La conduite de chan­ge­ment dans les équipes commer­ciales

La trans­for­ma­tion digi­tale amène son lot d’évo­lu­tions dans les métiers du commerce et de la vente. Le mana­ger doit dès à présent savoir adop­ter les bonnes pratiques pour accom­pa­gner au mieux ses équipes dans ces chan­ge­ments.

Extrait de la vidéo de forma­tion : MOOC Digi­tal Busi­ness

Sandrine Gode­froy est Digi­tal Chief Offi­cer du groupe Econo­com, avec la double mission de trans­for­mer l’en­tre­prise en interne et d’en faire un labo­ra­toire d’ex­pé­riences. Econo­com accom­pagne égale­ment ses clients dans leur trans­for­ma­tion digi­tale.

Quelles sont les bonnes pratiques à adop­ter pour mana­ger une équipe commer­ciale qui utilise le social selling ?

Le social selling [ensemble des pratiques qui consistent à utili­ser les réseaux sociaux pour vendre] est avant tout une histoire de confiance dans une équipe parce-que l’on met dans le pot commun son réseau. Son réseau virtuel certes, mais son réseau quand même, que ce soit sur Linke­din ou Twit­ter. Dans notre retour d’ex­pé­rience, on constate que c’est un vrai point dur. Les ques­tions qui se posent géné­ra­le­ment sont les suivantes :

• que se passe-t-il lorsque je parle de l’en­tre­prise ?
• que se passe-t-il si l’un de mes collègues utilise un des membres de mon réseau pour sa propre mise en rela­tion ? Et si cela ne se passe pas bien, comment ça fonc­tionne en terme d’image ?
• est-ce que je peux empê­cher cela ? Quel contrôle j’ai là-dessus ?

La clef qui se cache derrière toutes ces ques­tions c’est la confiance. La confiance et l’acte mana­gé­rial qui va avec. Que ce soit à travers une charte de bonne pratique ou d’autres manières d’en­ca­drer ses équipes, il faut abso­lu­ment clari­fier ces deux points-là, sinon il ne peut pas y avoir d’adhé­sion.

Un autre élément impor­tant appa­raît grâce aux chiffres. 64% des équipes de ventes qui utilisent le social selling sur-performent. Au regard de ce chiffre, libre à chacun de prendre sa déci­sion.

Comment conci­lier l’agenda chargé d’un commer­cial avec l’ap­pro­pria­tion de nouveaux outils et de nouvelles méthodes ?

Par défi­ni­tion, un commer­cial n’a jamais le temps. Sauf qu’aujour­d’hui, la pros­pec­tion a tendance à chan­ger de camp. Ce n’est plus lui qui pros­pecte et lorsqu’il comprend cela, norma­le­ment, cela fait évoluer ses prio­ri­tés. Il arrive donc progres­si­ve­ment à retrou­ver du temps. Ce n’est plus lui qui pros­pecte car 64 à 74% des ache­teurs disent qu’ils présé­lec­tionnent après pros­pec­tion les entre­prises, les personnes et les commer­ciaux avec qui ils travaillent.

On assiste à une inver­sion à 180° du phéno­mène de pros­pec­tion et lorsque vous rencon­trez votre ache­teur, il est déjà presque trop tard en termes de contenu et d’image.

Comment conduire le chan­ge­ment ? Comment doit s’y prendre le mana­ger ?

Il est inté­res­sant de s’ap­puyer sur des études psycho­so­cio­lo­giques pour accom­pa­gner la trans­for­ma­tion digi­tale. En effet, il est inté­res­sant de comprendre comment fonc­tionne l’être humain dans un proces­sus de chan­ge­ment.

De manière spon­ta­née, il y a 5 à 10% des indi­vi­dus qui vont être atti­rés par le chan­ge­ment et qui vont même le recher­cher. C’est ce que l’on appelle en marke­ting les early adop­ters. Ils font partie de ceux qui vont avoir envie de tester juste parce que c’est nouveau.

Ensuite, on trouve 15 à 20% de personnes qui vont arri­ver assez vite dans la trans­for­ma­tion, s’ils y trouvent un béné­fice person­nel. Gain de temps, gain d’ar­gent peu importe, ils y trouvent des moyens d’op­ti­mi­ser leur vie person­nelle ou profes­sion­nelle.

Pour les 20 à 30% de personnes suivantes cela se complique un peu. On se retrouve ici avec un groupe de personnes qui va y aller parce que les autres le font, ou simple­ment parce-qu’on leur demande d’y aller. Pour ce groupe, il est inté­res­sant d’avoir un appui mana­gé­rial et un soutien dans l’or­ga­ni­sa­tion. On se retrouve plus dans une dimen­sion collec­tive d’or­ga­ni­sa­tion que dans l’ac­com­pa­gne­ment d’in­di­vi­dus. Il est inté­res­sant d’al­ler accom­pa­gner l’ac­cul­tu­ra­tion et pour le mana­ger d’être présent.

Il reste enfin les dernier 30%, ceux qui demandent le plus d’éner­gie. Ce sont ceux qui n’ont pas du tout envie de chan­ger parce qu’ils n’y trouvent aucun inté­rêt person­nel. La ques­tion est de savoir si on les accom­pagne à chan­ger ou non ?

Le conseil est ici de se concen­trer en prio­rité sur les 5 à 10% de premier groupe. C’est là que vous avez vos cham­pions et vos ambas­sa­deurs. Et puis ensuite les 15% du deuxième groupe. Et à partir du moment où l’on a dépassé un certain nombre de colla­bo­ra­teurs, ça devient viral.