Le dilemme de l’in­no­va­tion ou comment abor­der la rupture

Lorsque une entre­prise se lance dans une phase de chan­ge­ment profond, il n’est pas rare que des désac­cords stra­té­giques appa­raissent. C’est bien là tout le dilemme de l’in­no­va­tion. Evoluer et prendre des risques ou rester sur un modèle qui marche.

Extrait de la vidéo de forma­tion MOOC Inno­va­tion de Rupture

Face à un chan­ge­ment impor­tant, il est logique de trou­ver des discor­dances au sein d’une même équipe sur la manière d’abor­der la rupture. Si le manque de réac­ti­vité et l’im­mo­bi­lisme sont l’un des plus gros handi­caps d’une entre­prise, un esprit vision­naire mais isolé peut être tout aussi dange­reux. Voilà le véri­table dilemme de l’in­no­va­tion !

Le chan­ge­ment coûte que coûte

Nous sommes toujours dans notre conseil d’ad­mi­nis­tra­tion chez Kodak en 1995. Nous avons vu que le numé­rique réclame un modèle d’af­faires complè­te­ment diffé­rent de l’ar­gen­tique. Mais égale­ment que le marché est encore très petit, ce qui ne motive pas du tout l’en­tre­prise.

Imagi­nons cepen­dant que le PDG soit vision­naire et décide de passer en force en igno­rant le dilemme. Il se tourne vers Jane, direc­trice de l’unité d’af­faire argen­tique, et lui dit en substance : « Jane, je sais que vous avez besoin de ces 300 millions pour contrer Fuji. Mais il vaut mieux oublier Fuji et tout miser sur le numé­rique, car c’est l’ave­nir. »

Imagine-t-on Jane répondre « Mais oui cher PDG, je comprends, je renonce à ces 300 millions car l’in­no­va­tion, c’est l’ave­nir » ? C’est bien peu probable. Il est beau­coup plus probable qu’elle s’y oppose farou­che­ment. 

Mais le PDG, qui est vision­naire, rappe­lez-vous, ne lâche pas l’af­faire. Il décide donc de donner les 300 millions à John et de tout miser sur le numé­rique. Tant pis pour Jane et l’ar­gen­tique, car le numé­rique c’est l’ave­nir, n’est-ce pas ?

L’im­por­tance d’une vision commune

Que se passe-t-il alors suite à cette déci­sion ? D’abord, côté numé­rique, pas grand-chose : on n’est toujours dans une phase de décol­lage progres­sif du marché. L’ar­gent permet d’ac­cé­lé­rer le déve­lop­pe­ment des produits et de pous­ser les ventes, mais les forts pour­cen­tages de progres­sion corres­pondent à des reve­nus encore très faibles.

Et du côté de l’ar­gen­tique ? Et bien il faut trou­ver un nouveau respon­sable, car Jane a démis­sionné. D’ailleurs, elle a rejoint la concur­rence. Elle a été suivie par une partie de son équipe, et ceux qui restent pensent que le navire coulera bien­tôt. 

Mais ce n’est pas tout. L’ab­sence de budget marke­ting a entraîné une baisse des ventes face à un Fuji en pleine forme qui gagne donc des parts de marché.

Les distri­bu­teurs ne manquent pas de le remarquer, comme les analystes finan­ciers. La presse s’em­pare rapi­de­ment de l’af­faire, se deman­dant ouver­te­ment ce qui se passe chez Kodak. Le cours de l’ac­tion baisse.

Le PDG est sommé de s’ex­pliquer. « Je mise sur l’ave­nir » jure-t-il, mais en atten­dant les perfor­mances de son acti­vité prin­ci­pale sont en chute libre. Assez rapi­de­ment les action­naires réclament une réac­tion. Le PDG est débarqué, et son remplaçant affirme que sa prio­rité est le réta­blis­se­ment de l’ac­ti­vité « cœur de métier ».

Ce qu’il faut rete­nir

On le voit, parier sur l’ave­nir est souhai­table mais diffi­cile. C’est tout le dilemme de l’in­no­va­tion. L’en­tre­prise est face à un double risque : le risque de rater l’op­por­tu­nité de rupture et le risque de compro­mettre son acti­vité actuelle si elle mise sur cette oppor­tu­nité de rupture. Or, compro­mettre l’ac­ti­vité actuelle a des effets immé­diats et massifs, tandis que rater l’op­por­tu­nité de rupture n’aura des effets que dans quelques mois, voire quelques années. La déci­sion est vite prise.

On voit donc les limites de l’im­pé­ra­tif de vision défendu en matière d’in­no­va­tion de rupture. Dans le prin­cipe tout le monde est d’ac­cord pour inno­ver et imagi­ner l’ave­nir de manière ambi­tieuse. Mais dans la pratique, toute vision gran­diose se heurte aux impé­ra­tifs du quoti­dien, et au conflit qui existe entre le court terme de l’ac­ti­vité actuelle et le long terme de l’ac­ti­vité future.