Catégorie : Le coin des experts

Le dilemme de l'innovation ou comment aborder la rupture

Par Philippe Silberzahn - Le May 04, 2017

Lorsque une entreprise se lance dans une phase de changement profond, il n'est pas rare que des désaccords stratégiques apparaissent. C'est bien là tout le dilemme de l'innovation. Evoluer et prendre des risques ou rester sur un modèle qui marche.



Extrait de la vidéo de formation MOOC Innovation de Rupture

Face à un changement important, il est logique de trouver des discordances au sein d’une même équipe sur la manière d’aborder la rupture. Si le manque de réactivité et l’immobilisme sont l’un des plus gros handicaps d’une entreprise, un esprit visionnaire mais isolé peut être tout aussi dangereux. Voilà le véritable dilemme de l'innovation !



Le changement coûte que coûte

Nous sommes toujours dans notre conseil d’administration chez Kodak en 1995. Nous avons vu que le numérique réclame un modèle d’affaires complètement différent de l’argentique. Mais également que le marché est encore très petit, ce qui ne motive pas du tout l’entreprise.

Imaginons cependant que le PDG soit visionnaire et décide de passer en force en ignorant le dilemme. Il se tourne vers Jane, directrice de l’unité d’affaire argentique, et lui dit en substance : « Jane, je sais que vous avez besoin de ces 300 millions pour contrer Fuji. Mais il vaut mieux oublier Fuji et tout miser sur le numérique, car c’est l’avenir. »

Imagine-t-on Jane répondre « Mais oui cher PDG, je comprends, je renonce à ces 300 millions car l’innovation, c’est l’avenir » ? C’est bien peu probable. Il est beaucoup plus probable qu’elle s’y oppose farouchement. 

Mais le PDG, qui est visionnaire, rappelez-vous, ne lâche pas l’affaire. Il décide donc de donner les 300 millions à John et de tout miser sur le numérique. Tant pis pour Jane et l’argentique, car le numérique c’est l’avenir, n’est-ce pas ?



L’importance d’une vision commune

Que se passe-t-il alors suite à cette décision ? D’abord, côté numérique, pas grand-chose : on n’est toujours dans une phase de décollage progressif du marché. L’argent permet d’accélérer le développement des produits et de pousser les ventes, mais les forts pourcentages de progression correspondent à des revenus encore très faibles.

Et du côté de l’argentique ? Et bien il faut trouver un nouveau responsable, car Jane a démissionné. D’ailleurs, elle a rejoint la concurrence. Elle a été suivie par une partie de son équipe, et ceux qui restent pensent que le navire coulera bientôt. 

Mais ce n’est pas tout. L’absence de budget marketing a entraîné une baisse des ventes face à un Fuji en pleine forme qui gagne donc des parts de marché.

Les distributeurs ne manquent pas de le remarquer, comme les analystes financiers. La presse s’empare rapidement de l’affaire, se demandant ouvertement ce qui se passe chez Kodak. Le cours de l’action baisse.

Le PDG est sommé de s’expliquer. « Je mise sur l’avenir » jure-t-il, mais en attendant les performances de son activité principale sont en chute libre. Assez rapidement les actionnaires réclament une réaction. Le PDG est débarqué, et son remplaçant affirme que sa priorité est le rétablissement de l’activité « cœur de métier ».



Ce qu'il faut retenir

On le voit, parier sur l’avenir est souhaitable mais difficile. C'est tout le dilemme de l'innovation. L’entreprise est face à un double risque : le risque de rater l’opportunité de rupture et le risque de compromettre son activité actuelle si elle mise sur cette opportunité de rupture. Or, compromettre l’activité actuelle a des effets immédiats et massifs, tandis que rater l’opportunité de rupture n’aura des effets que dans quelques mois, voire quelques années. La décision est vite prise.

On voit donc les limites de l’impératif de vision défendu en matière d’innovation de rupture. Dans le principe tout le monde est d’accord pour innover et imaginer l’avenir de manière ambitieuse. Mais dans la pratique, toute vision grandiose se heurte aux impératifs du quotidien, et au conflit qui existe entre le court terme de l’activité actuelle et le long terme de l’activité future.


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