En finir avec les idées reçues sur le lean !

Les idées reçues sur le lean sont nombreuses et elles ont la vie dure. A partir de situa­tions concrètes, vous allez vous aper­ce­voir que le lean n’est ni une méthode de cost cutting, ni une aspi­ra­tion à l’en­tre­prise libé­rée. Elle est au contraire une pratique de mana­ge­ment colla­bo­ra­tive à l’écoute du terrain.

Inté­res­sons nous main­te­nant à ce que n’est pas le Lean Mana­ge­ment : contrai­re­ment aux idées reçues, vous verrez qu’il n’est pas un outil de cost cutting et qu’il n’est pas non plus asso­cié à « l’en­tre­prise libé­rée ».

Le Lean n’est pas du « cost-cutting »

Parmi les nombreuses idées reçues sur le lean, l’er­reur la plus commune est la confu­sion entre Lean Mana­ge­ment et “cost-cutting”.

Le Lean n’est pas un moyen de réduire les coûts

Certaines orga­ni­sa­tions et mana­gers ont vu le Lean, et le voient encore, comme unique­ment un moyen de réduire les coûts de fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise. C’est en fait mécon­naître ce qu’est le Lean mana­ge­ment et ce qu’il apporte aux entre­prises. Le Lean n’est pas un outil de réduc­tion des coûts. C’est une méthode de mana­ge­ment pour boos­ter le chiffre d’af­faire d’une entre­prise via le déve­lop­pe­ment de chaque employé et dont un des effets est d’amé­lio­rer l’ef­fi­ca­cité-coût de l’or­ga­ni­sa­tion. C’est la diffé­rence entre se foca­li­ser unique­ment sur les coûts et les réduire, et être effi­cace par rapport aux coûts dans chacune des opéra­tions réali­sées par les équipes.

La diffé­rence entre le cost cutting et le lean mana­ge­ment

Pour que vous voyiez mieux la diffé­rence, prenons un exemple : imagi­nons une orga­ni­sa­tion dont les frais de dépla­ce­ment ont augmenté de 200% au dessus du budget. 

Que fait clas­sique­ment le top mana­ge­ment ? Il panique et prend des déci­sions dras­tiques : Il réduit de 50% les auto­ri­sa­tions de coûts de voyage des personnes qui voyagent le plus, les commer­ciaux et les service mana­gers. Tous les employés doivent voya­ger sur des compa­gnies low cost, tout mana­ger et employé qui voyage plus que deux fois en 6 mois doit deman­der l’ap­pro­ba­tion du Vice Président. 

Que se passe-t-il alors ? Les coûts dimi­nuent bien de moitié, mais ces mesures impactent violem­ment les affaires. Le volume des ventes dimi­nue et le chiffre d’af­faire s’écroule de 40% à la fin de l’an­née. De plus la satis­fac­tion des clients chute. En effet, même si la qualité des produits ne change pas, le service après-vente se dété­riore car les Service Mana­gers ne peuvent plus ou moins venir sur les sites client pour résoudre les problèmes. 

Si cette orga­ni­sa­tion pratiquait réel­le­ment le Lean, elle aurait appro­ché le problème diffé­rem­ment. Elle aurait commu­niqué le chal­lenge des frais de dépla­ce­ment à chaque employé. Avec les employés concer­nés, elle aurait lancé des chan­tiers d’amé­lio­ra­tion sur le proces­sus des frais de dépla­ce­ment. Elle aurait cher­ché à comprendre avec eux pourquoi ces frais ont augmenté de 200% ? Quels sont les choix de dépla­ce­ment faits par les personnes qui voyagent ? Elle aurait  trouvé les causes profondes de l’aug­men­ta­tion de ces frais et permis aux personnes de trou­ver des solu­tions pour suppri­mer ces causes sans les empê­cher de voya­ger. Cela leur aurait permis d’ap­prendre à voya­ger de manière plus écono­mique.

Donc le critère opéra­tion­nel pour savoir si vous ne faites pas du “cost cutting” mais bien du lean mana­ge­ment est donc le suivant : est-ce que j’im­plique les colla­bo­ra­teurs pour qu’ils trouvent des actions à tester et est ce qu’ils apprennent quelque chose de nouveau dans leurs pratiques ?

Le Lean n’est pas « l’en­tre­prise libé­rée »

Abor­dons main­te­nant une autre idée reçue sur le Lean. Bien souvent, nombreux sont ceux qui font encore la confu­sion entre Lean et entre­prise libé­rée.

Le lean : entre déve­lop­pe­ment person­nel et coaching orga­ni­sa­tion­nel

Le Lean et l’en­tre­prise libé­rée n’ont rien à voir. L’idée centrale du lean est que pour réus­sir dans une acti­vité, il faut systé­ma­tique­ment construire la capa­bi­lité opéra­tion­nelle. Ce qui veut dire déve­lop­per les colla­bo­ra­teurs pour que chacun distingue ce qui marche de ce qui ne marche pas. Le lean est une méthode d’ap­pren­tis­sage orga­ni­sa­tion­nel et de déve­lop­pe­ment person­nel. L’en­tre­prise libé­rée est quant à elle un modèle théo­rique de mana­ge­ment d’en­tre­prise fondée sur l’au­to­no­mie des équipes et la non-hiérar­chie.

L’en­tre­prise libé­rée s’af­fran­chit des hiérar­chies et des contraintes telles que horaires. Le lean, au contraire, s’ap­puie sur la hiérar­chie pour déve­lop­per CHAQUE PERSONNE une à une. Il s’ap­puie aussi sur les horaires et stan­dards communs pour que le « match » soit joué par tout le monde en même temps. Le lean est une méthode pour soigner les entre­prises de leurs dérives bureau­cra­tiques, mais il n’a pas voca­tion à rempla­cer l’en­tre­prise par… autre chose.

Le lean : du mana­ge­ment de terrain

Le lean est moins propice à faire rêver car son prin­cipe mana­gé­rial fonda­teur est d’ALLER SUR LE TERRAIN POUR METTRE LES PROBLÈMES EN AVANT, et donc chal­len­ger et suppor­ter les équipes dans leurs efforts d’amé­lio­ra­tion. Cela veut dire qu’on est toujours sur ce qui marche mal, pas sur ce qui marche bien. Et valo­ri­ser les initia­tives des équipes est souvent un travail de fourmi plus que de grand chef vision­naire.

Ainsi le critère opéra­tion­nel pour savoir si vous pratiquez le lean et non pas “l’en­tre­prise libé­rée” est de se poser la ques­tion suivante : est ce que le mana­ger ou chef d’équipe va sur le terrain ? Est-ce qu’il chal­lenge et supporte les équipes dans leurs efforts d’amé­lio­ra­tion tout en restant respon­sable de l’ac­ti­vité ?

Pour conclure avec les idées reçues sur le lean

En conclu­sion vous avez pu vous rendre compte que le Lean Mana­ge­ment n’est pas du cost-cutting, mais au contraire une méthode d’op­ti­mi­sa­tion impliquant en son coeur les sala­riés. Il n’est pas non plus la “libé­ra­tion” des employés par la suppres­sion des enca­drants et des mana­gers, mais une redé­fi­ni­tion des rôles de chacun.