Qu’est-ce que l’in­no­va­tion de rupture ?

Savez-vous quel est le point commun entre EasyJet, Nespresso, Airbnb, la couche-culotte jeta­ble… ? Ce sont des inno­va­tions de rupture. Avec le digi­tal, les oppor­tu­ni­tés de disrup­ter un secteur se sont multi­pliées : c’est pourquoi l’in­no­va­tion de rupture est un défi pour les entre­prises établies.

L’in­no­va­tion de rupture désigne un produit ou un service radi­ca­le­ment nouveau. On distingue géné­ra­le­ment l’in­no­va­tion conti­nue d’une part et l’in­no­va­tion de rupture de l’autre. 

Défi­ni­tions 

L’in­no­va­tion conti­nue est l’amé­lio­ra­tion progres­sive des produits et des services exis­tants d’une entre­prise. Par exemple : on lance une voiture qui consomme moins d’es­sence ou une voiture qui a plus de mémoire. On ne change pas l’offre, on l’amé­liore.

Par oppo­si­tion, une inno­va­tion de rupture consiste à intro­duire un produit ou un service aux carac­té­ris­tiques radi­ca­le­ment nouvelles. Par exemple, un télé­phone mobile est une inno­va­tion de rupture par rapport à un télé­phone fixe : il n’a pas simple­ment amélioré le télé­phone fixe, il a radi­ca­le­ment changé la manière de télé­pho­ner en offrant par exemple la distance.

Main­te­nant, défi­nis­sons la notion de modèle d’af­faires (ou busi­ness model). ll résume la façon dont une entre­prise gagne de l’ar­gent et crée de la valeur. Un modèle d’af­faires décrit les ressources employés, les proces­sus néces­saires, les publics ciblés. 

Comment Nespresso a disrupté la consom­ma­tion de café

Vous connais­sez sans doute Nespresso, le système de capsules de café inventé par Nestlé. Le modèle d’af­faires de Nespresso consiste à conce­voir une machine et à vendre des capsules compa­tibles avec ces machines dans des maga­sins que Nestlé possède en propre. Nespresso est posi­tionné en haut-de-gamme, avec une forte marge sur les capsules vendues, ce qui permet en retour de finan­cer la publi­cité et notam­ment l’ac­teur améri­cain George Cloo­ney. Il y a une créa­tion de valeur avec ce modèle d’af­faires parce que l’en­semble est très cohé­rent et très attrac­tif pour les clients ciblés.

Donc, sur cette base on va dire qu’une inno­va­tion est une inno­va­tion de rupture lorsqu’elle néces­site un nouveau modèle d’af­faires pour l’en­tre­prise. Ce fut donc le cas pour Nestlé. Le modèle histo­rique de Nestlé était de vendre des sachets de café au grand public, dans les super­mar­chés. Les commer­ciaux de Nestlé devaient être capables de négo­cier des bons prix avec ces super­mar­chés. Avec Nespresso, c’est complè­te­ment diffé­rent : Nestlé fabrique des machines à café ou les fait fabriquer, et gère des maga­sins en propre. Par rapport à son métier histo­rique de vendeur de café en sachets dans les super­mar­chés, Nestlé doit mettre en place, pour Nespresso, des ressources complè­te­ment nouvelles en termes de proces­sus, de parte­naires et de canaux de distri­bu­tion. Nestlé a donc deux modèles d’af­faire assez diffé­rents, c’est-à-dire deux manières diffé­rentes de vendre du café. C’est aussi pour cela que Nespresso était une inno­va­tion de rupture pour Nestlé : au lieu d’uti­li­ser les ressources qu’elle avait, elle a dû en réin­ven­ter en grande partie. 

Un défi pour les entre­prises établies

L’in­no­va­tion de rupture est donc un véri­table défi pour une entre­prise établie, d’abord parce que cette inno­va­tion corres­pond à un métier nouveau et demande de nouvelles compé­tences et ensuite parce que ce nouveau métier entre parfois direc­te­ment en conflit avec le métier histo­rique de l’en­tre­prise, et peut donc venir le concur­ren­cer. C’est notam­ment le cas de Kodak qui avait vu venir l’ap­pa­ri­tion de l’ap­pa­reil photo numé­rique depuis long­temps mais qui a refusé de mettre en péril son acti­vité prin­ci­pale de film argen­tique. Kodak a donc limité ses inves­tis­se­ments dans le numé­rique jusqu’à ce qu’il soit trop tard, c’est-à-dire jusqu’au dépôt de bilan de l’en­tre­prise en 2012.

Une inno­va­tion de rupture est donc un nouveau produit ou service radi­ca­le­ment nouveau intro­duit sur un marché nouveau. Telle­ment nouveau qu’elle demande un nouveau modèle d’af­faires pour l’en­tre­prise qui la déve­loppe. Cela peut s’avé­rer diffi­cile notam­ment lorsqu’une inno­va­tion de rupture entre en concur­rence avec le métier histo­rique de l’en­tre­prise.