Les liens entre orga­ni­sa­tion et projet de rupture

Dans cette vidéo, nous allons voir quels sont les liens entre orga­ni­sa­tion et projet de rupture. Autre­ment dit, nous allons tenter d’ana­ly­ser comment doivent être inté­grés les projets inno­vants dans une entre­prise. Mais aussi quel degré d’au­to­no­mie lais­ser à un projet de rupture.

Extrait de la vidéo de forma­tion MOOC Inno­va­tion de Rupture

Sur la base du dilemme de l’in­no­va­teur et du conflit qui existe entre le modèle d’af­faire de l’ac­ti­vité actuelle et celui du projet de rupture, nous avons vu qu’il était néces­saire d’iso­ler ce dernier dans une entité auto­nome, afin qu’il puisse créer son propre modèle et gran­dir sans être étouffé par le l’ac­ti­vité actuelle. Mais quel est le degré idéal d’au­to­no­mie du projet de rupture ?

Trou­ver le bon dosage

Lorsqu’il s’agit d’es­ti­mer le meilleur degré d’au­to­no­mie du projet de rupture, on peut avoir deux extrêmes : s’il n’y a aucune auto­no­mie, et une inté­gra­tion complète avec l’ac­ti­vité actuelle, c’est la mort assu­rée. Mais une auto­no­mie totale, sous la forme par exemple d’une exter­na­li­sa­tion dans une filiale, présente aussi des incon­vé­nients impor­tants pour le projet, mais aussi pour l’en­tre­prise.

L’in­con­vé­nient pour le projet est qu’en cas de complet déta­che­ment, il va lui être diffi­cile de s’ap­puyer sur l’or­ga­ni­sa­tion actuelle. À l’ex­trême, le projet ne repré­sen­tera plus qu’un inves­tis­se­ment finan­cier dans un projet externe qui se trans­for­mera vite en star­tup auto­nome. Rapi­de­ment les liens initiaux entre les indi­vi­dus se distendent et la star­tup se retrouve seule, et le fait de « faire partie d’une orga­ni­sa­tion » ne repré­sente en fait plus d’avan­tage, elle est comme les autres star­tups.

L’in­con­vé­nient de l’éloi­gne­ment complet pour l’en­tre­prise est que du fait de cet éloi­gne­ment, le projet ne servira pas à la rendre plus inno­vante. La distance empê­chera les trans­ferts de connais­sance d’une entité à l’autre. Comme au final le projet se réduit à un simple inves­tis­se­ment, la culture entre­pre­neu­riale qui se déve­loppe dans le projet n’ali­men­tera pas un chan­ge­ment de culture dans l’or­ga­ni­sa­tion d’ori­gine.

Il faut donc bien réflé­chir au véri­table objec­tif de l’or­ga­ni­sa­tion en permet­tant le succès du projet de rupture par exter­na­li­sa­tion.

La sépa­ra­tion de l’en­tité comme objec­tif tactique et stra­té­gique

Il peut y avoir un objec­tif tactique à sépa­rer l’en­tité abri­tant l’in­no­va­tion de rupture: lancer des inno­va­tions qui vont être finan­ciè­re­ment rentables. Dans ce cas, l’en­tre­prise est une sorte d’in­cu­ba­teur pour les idées géné­rées à l’in­té­rieur par ses employés.

Mais il peut y avoir égale­ment un objec­tif stra­té­gique : faire en sorte que les projets de rupture qui émergent à l’in­té­rieur de l’or­ga­ni­sa­tion non seule­ment réus­sissent à débou­cher sur des produits et services tangibles, mais que ces projets servent à trans­for­mer l’or­ga­ni­sa­tion.

Or ces deux objec­tifs ne sont pas toujours compa­tibles car, rappe­lons-le, il y a néces­sai­re­ment un conflit entre l’or­ga­ni­sa­tion et le projet de rupture, les inté­rêts ne sont pas toujours alignés, ni-même alignables. Par exemple, le projet de rupture doit-il utili­ser le SI de l’or­ga­ni­sa­tion ? Oui, parce que cela permet­trait à la direc­tion infor­ma­tique de déve­lop­per une exper­tise en matière de tech­no­lo­gie mobile, par exemple, et serait plus ration­nel au niveau de l’or­ga­ni­sa­tion car cela dimi­nue­rait le coût du projet. Mais cela risque de ralen­tir le projet et donc de compro­mettre sa réus­site.

Le plus souvent, les entre­prises choi­sissent une voie moyenne. Par exemple, Renault a complè­te­ment séparé la concep­tion et la fabri­ca­tion de la Logan dans l’en­tité Dacia, mais a tout de même commer­cia­lisé les véhi­cules dans son réseau. Bouygues Télé­com a isolé l’équipe de son offre low-cost B&You sur un plateau dédié, mais celle-ci s’est appuyée sur l’in­fra­struc­ture exis­tante. Ce qu’il faut c’est bien regar­der les points de conflit et les tran­cher.

Ce qu’il faut rete­nir

En résumé, s’il est néces­saire que le projet de rupture dispose d’une forte auto­no­mie, il est impor­tant de bien réflé­chir aux liens qu’il doit avoir avec le reste de l’or­ga­ni­sa­tion et surtout, que la rela­tion entre les deux soit gérée de manière active par quelqu’un ayant suffi­sam­ment d’au­to­rité pour tran­cher les conflits qui seront fréquents. Cela ne peut se faire qu’au plus haut niveau, celui de la direc­tion géné­rale.

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