Catégorie : Le coin des experts

Un désintérêt rationnel pour la rupture

Par Philippe Silberzahn - Le May 02, 2017

Pourquoi les entreprises ont elles autant de difficulté à saisir les opportunités de rupture qui s'offrent à elles ? Voyons quels sont les principaux freins au changement et à l'innovation.

Extrait de la vidéo de formation MOOC Innovation de Rupture

En cas de rupture, la difficulté se situe au niveau du modèle d’affaires. Mais qu’est-ce exactement qu’un modèle d’affaires ? On cantonne souvent cette notion à la manière dont l’entreprise gagne sa vie, mais c’est beaucoup plus que cela. Le modèle d’affaires, c’est la logique de création de valeur. Un modèle d’affaire se compose d’une proposition de valeur, qui détermine si un client va choisir l’entreprise ou une offre rivale. C’est ce que voit le client.


La création d’un modèle d’affaires déterminé

Pour mettre en œuvre cette proposition de valeur, l’entreprise doit mobiliser des ressources - des machines, des employés notamment, des processus - son savoir-faire, et des valeurs - les priorités qu’elle se donne pour réussir. C’est ce qu’on appelle le modèle RPV pour Ressources, processus et valeurs.

Au démarrage de l’entreprise, c’est la proposition de valeur qui va déterminer quelles ressources, processus et valeurs on va créer. 

Mais une fois que l’entreprise grandit, les RPV se stabilisent. Ils définissent ce qu’est l’entreprise, son identité. Mais il définissent donc aussi ce qu’elle peut faire et ce qu’elle ne peut pas faire. Car normalement, si elle a bien choisis ses RPV, ceux-ci sont bien adaptés à l’opportunité visée et donc, nécessairement, inadaptés à une autre opportunité. Les RPV finissent donc par contraindre l’entreprise en définissant les propositions de valeur qu’elle va être capable d’offrir.



Le cloisonnement dans son modèle d’affaires

Imaginons un fabricant d’imprimantes laser pour grandes entreprises. Il dispose d’une force de vente directe qui négocie des contrats de taille importante. Le principal critère de performance, pour des clients qui impriment de gros volumes, est le coût par page. L’orientation client amène donc à améliorer sans cesse cette performance, et c’est ce qui est demandé à la R&D.

Imaginons maintenant que la R&D propose une nouvelle technologie, le jet d’encre. La qualité est moindre, l’impression est plus lente, mais l’imprimante est dix fois moins chère. En revanche, le coût par page est plus élevé. Cette technologie a un grand avenir, mais est-ce que l’entreprise sera intéressée?

Probablement pas: ses clients grandes-entreprises n’en voudront pas. Sa force de vente ne sera pas motivée, et il sera difficile d’identifier quels types de clients pourraient être intéressés. Dit autrement, cette opportunité nécessite une proposition de valeur, et donc des RPV qui sont différents de ceux de l’entreprise.

Dans cet exemple, on voit pourquoi le désintérêt pour l’opportunité de rupture - ici l’imprimante à jet d’encre - est rationnel. Ce n’est pas une hostilité à l’innovation, c’est que cette opportunité n’a pas de sens pour l’entreprise car le marché ne correspond pas du tout à ses capacités.



Un désintérêt qui se retrouve au niveau individuel

Nous venons de voir, avec l’exemple du fabricant d’imprimantes et le modèle RPV, que la difficulté est le désintérêt rationnel de l’entreprise pour l’opportunité de rupture. Mais au delà de l’entreprise c’est toute l’organisation, y compris ses collaborateurs, qui éprouve un désintérêt rationnel pour l’opportunité de rupture.

Regardons comment cela fonctionne avec un exemple fictif, celui de Sophie.

Sophie est une jeune commerciale, très sensible au message du PDG de l’entreprise qui incite à l’innovation. “Tous innovateurs” tel est son slogan.

Un jour, Sophie rentre de chez un client avec une idée de nouveau produit. Elle va voir son manager pour lui présenter son idée et lui demander de pouvoir la développer.

Quelle va être la réaction du manager? Alors première version: le manager, sensible lui aussi au slogan “Tous innovateurs”, encourage vivement Sophie et lui permet de consacrer deux jours par semaine à son idée en lui allouant même un budget pour démarrer. Est-ce plausible?

Pas vraiment. Ce qui va plutôt se passer est la réaction suivante : C’est très bien Sophie, mais en attendant tu as 5 clients à rappeler, deux propositions commerciales à boucler, et une réunion avec le contrôle de gestion qui veut nos prévisions sur l’année prochaine.

Imaginons que Sophie soit déterminée et se lance quand-même. Du coup, elle rate des ventes. Elle n’atteint pas ses objectifs. Arrive la revue de fin d’année, et elle se passe mal.

Est-ce que le manager de Sophie est contre l’innovation? Non, mais il a lui-même des contraintes de performance. Si Sophie n’atteint pas ses objectifs, il n’atteint pas les siens non plus, et les conséquences peuvent être sévères.

On a donc un désalignement entre l’intention stratégique (“Tous innovateurs”) et les valeurs de l’entreprise (en l’occurrence la pression des résultats). Tant que ce désalignement persistera, l’innovation ne pourra pas se développer.


Ce qu’il faut retenir

L’attractivité d’une opportunité est une notion relative. Une opportunité est donc à évaluer en relation avec les  ressources, processus et valeurs d’une organisation. Or ces RPV ont été définis et optimisés pour une opportunité donnée, celle de l’activité actuelle de l’organisation. Par définition, une opportunité de rupture va nécessiter des RPV différents, il y a donc conflit entre les deux du point de vue de l’organisation.

On retiendra donc que l’innovation ne se produit pas non pas parce que les collaborateurs ou les managers sont contre, mais parce que les RPV - ici les valeurs - sont un obstacle quelles que soient la bonne volonté de chacun.


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