L’in­no­va­tion française a besoin de plus d’agi­lité !

Dans ses Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, l’éco­no­miste Adam Smith avait tort : la somme des inté­rêts person­nels ne concourt pas à l’in­té­rêt géné­ral. En revanche, la somme des intel­li­gences indi­vi­duelles, emme­née vers un objec­tif commun par un product owner, s’avère être une source de créa­ti­vité, d’in­no­va­tion et d’ef­fi­ca­cité à la portée des entre­prises de toutes tailles. Et si les méthodes agiles était la « main visible » qui récon­ci­liait travail et créa­tion de valeur ? 

La mort néces­saire du mode projet

Le modèle de gestion de projet clas­sique n’est plus opérant. Et pour­tant, en France, il reste légion. L’en­tre­prise y est en effet forte­ment marquée par l’an­cienne distinc­tion entre maîtrise d’ou­vrage et maîtrise d’œuvre issue du secteur du Bâti­ment. Or, lorsque celui qui comman­dite et celui qui produit ne commu­niquent pas suffi­sam­ment, un cloi­son­ne­ment se crée, qui engendre des cycles de produc­tion trop longs et trop peu flexibles. Des projets visés trop tard sont autant de risques de modi­fi­ca­tionschro­no­phages et coûteuses, de prio­ri­tés à redé­fi­nir dans l’ur­gence, et au final de mises sur le marché de produits déjà presque obso­lètes. Dans une écono­mie où, plus solli­cité que jamais, le consom­ma­teur demande toujours plus de nouveau­tés, les entre­prises françaises risquent de perdre en compé­ti­ti­vité. Plom­bées par ce temps perdu à corri­ger, recti­fier, remo­de­ler, elles s’éloignent des attentes mouvantes du consom­ma­teur, qui a tôt fait de se tour­ner vers la concur­rence mondia­li­sée. Face à cette réalité, il est urgent pour les entre­prises françaises de mettre plus de vélo­cité et de créa­ti­vité en œuvre pour conser­ver leur attrac­ti­vité.  

Travailler mieux pour gagner (beau­coup) plus

Les méthodes agiles permet de démul­ti­plier les chances de faire le bon produit au bon moment, et au meilleur coût ! Les résul­tats sont sous nos yeux : des réus­sites, qui vont de Toyota à Google, en attestent ; sans oublier ces pépites françaises qui pillent de manière décom­plexées les prin­cipes du lean start up, proche des méthodes agiles. Ces entre­prises adoptent des cycles de produc­tion courts, en parti­cu­lier avec la parcel­li­sa­tion des tâches, et des tests progres­sifs qui permettent d’ajus­ter rapi­de­ment un produit, d’iden­ti­fier une malfonc­tion. Autre prin­cipe phare, elles placent le consom­ma­teur final au cœur du procédé de fabri­ca­tion. Son bon plai­sir est le juge de paix, aux dépens d’autres consi­dé­ra­tions liées à la struc­ture du projet ou des parties prenantes. Bien au delà de la créa­tion de logi­ciel, dont les méthodes agiles sont issues, les agilistes essaiment dans d’autres domaines de l’in­for­ma­tique, dans l’édu­ca­tion ou l’éco­no­mie colla­bo­ra­tive, de manière inexo­rable.

 Libé­rer est le seul moyen d’in­no­ver

Para­doxa­le­ment, tandis que certains craignent l’ube­ri­sa­tion de la société et la désin­ter­mé­dia­tion, les méthodes agiles se propose de remettre l’hu­main au cœur du système et d’en faire la ressource qui garan­tit la péren­nité de la struc­ture. Ne nous y trom­pons pas, il s’agit bien là d’un inves­tis­se­ment en recherche et déve­lop­pe­ment : une R&D qui doit trans­for­mer ses employés en talents, ses « divi­sions » en « équipes », ses déve­lop­peurs en inven­teurs. Pourquoi prendre ce risque ? On sait que  l’adop­tion des méthodes agiles peut désta­bi­li­ser un temps l’équipe, voire la struc­ture. La digi­ta­li­sa­tion de l’en­tre­prise rend néan­moins cette tran­si­tion plus aisée. Parce que lorsque l’on trans­forme le mana­ge­ment en leader­ship, l’em­ployé en créa­teur, qu’on lui confère pouvoir, respon­sa­bi­lité et confiance, on trans­forme les menta­li­tés indi­vi­duelles et collec­tives. C’est dans ce contexte que naît l’in­no­va­tion. En France, elle est pratiquée chez Hays, mais aussi chez Valrhona ou Criteo, preuve que ce n’est pas la taille ni le secteur, mais bien l’état d’es­prit qui est déter­mi­nant. Que l’on peut adop­ter les tech­niques et les proces­sus, mais aussi la philo­so­phie. L’au­to­no­mi­sa­tion des équipes, la confiance des hommes et des femmes dans leur capa­cité à évaluer les diffi­cul­tés et à trou­ver des solu­tions sont plus que jamais les leviers créa­teurs de richesses pérennes.