« L’agi­lité libère les mana­gers »

Florent Lothon nous explique ici comment il a décou­vert Scrum et l’agi­lité et pourquoi il préco­nise ces méthodes pour libé­rer les mana­gers.

Florent Lothon est forma­teur et coach agile. Son ambi­tion : aider les orga­ni­sa­tions à deve­nir plus flexibles, pour leur permettre de mieux s’adap­ter au monde d’aujour­d’hui… tout en libé­rant la créa­ti­vité des colla­bo­ra­teurs et tout le poten­tiel de leur équipe. Il écrit égale­ment sur L’agi­liste.

Comment avez-vous décou­vert l’agi­lité ? 

J’ai décou­vert l’agi­lité il y a 8 ou 9 ans, alors que je vivais un moment diffi­cile profes­sion­nel­le­ment. Je sortais d’un projet de déve­lop­pe­ment de logi­ciel “au forfait” pour lequel nous avions pris un enga­ge­ment très fort sur le péri­mètre, le délai le budget etc. Le projet avait réussi sous certains critères clas­siques, mais en termes de qualité, de satis­fac­tion des besoins, je n’étais pas très content. Mais surtout, je n’étais pas content de la pres­sion que j’avais ressen­tie et trans­mise à mes équipes. Je me suis alors deman­dée si je voulais vrai­ment faire cela de ma vie. 

Je pensais qu’il y avait peut-être d’autres façons de mener un projet. C’est alors que j’ai décou­vert le Mani­feste agile, publié en 2001, qui défi­nit les prin­cipes et valeurs de l’agi­lité. J’ai ensuite décou­vert Scrum, qui est un des cadres métho­do­lo­giques agiles les plus utili­sés. Cela a été une évidence : je me suis dit, “c’est comme ça qu’il faut travailler.” J’ai dévoré des livres, je suis parti en forma­tion, j’ai été formé par un des créa­teurs de Scrum, Jeff Suther­land et cette passion n’a plus cessé, depuis, d’en­va­hir mon univers profes­sion­nel et person­nel. 

Pourquoi faut-il s’y mettre ? 

Pour moi, il s’agit de sauver les mana­gers. Etant moi-même mana­ger, je constate qu’on les sur-solli­cite : trai­ter des mails, parti­ci­per à des réunions, des comi­tés… Tout est matri­ciel, trans­verse, on est tous dépen­dants les uns des autres. Le mana­ger est respon­sable de son équipe, doit repor­ter vers le haut, redes­cendre des infor­ma­tions, se synchro­ni­ser avec ses pairs, d’autres services, il doit résoudre des problèmes souvent compliqués  (orga­ni­sa­tion­nels, humains, tech­niques), il a souvent une casquette d’ex­pert, il doit avoir réponse à tout, être omni­scient, bref, on lui demande d’être un super-héros, alors qu’il n’a pas de super-pouvoirs. 

L’agi­lité apporte un déchar­ge­ment du mana­ger, pour qu’il arrête de faire des choses à faible valeur ajou­tée et lais­ser son équipe gérer certains problèmes. Par exemple, parfois, le mana­ger est le moins bien placé pour résoudre des problèmes d’ordre opéra­tion­nel. On va donc comp­ter sur l’in­tel­li­gence de l’équipe pour les régler. 

Cela requiert un accom­pa­gne­ment des équipes : au début le mana­ger a un rôle de coach qui lui prend beau­coup de temps avant d’ar­ri­ver à l’or­ga­ni­sa­tion opti­male. Aujour­d’hui, j’ai le temps de me concen­trer sur la vision, pour donner du sens à notre travail, donner un cap moti­vant et déve­lop­per les compé­tences de mon équipe.