La colla­bo­ra­tion en entre­prise est-elle une option ?

Dans cette nouvelle vidéo, Chris­tophe Gillet aborde la ques­tion essen­tielle de la colla­bo­ra­tion en entre­prise. Vous allez décou­vrir comment le sytème actuel, dit orga­ni­sa­tion pyra­mi­dale, impacte nos capa­ci­tés à colla­bo­rer au sein de l’en­tre­prise.

Extrait de la vidéo de forma­tion Culture digi­tale

Bonjour, je suis Chris­tophe Gillet, ancien direc­teur de l’in­no­va­tion chez Sony et aujour­d’hui ensei­gnant spécia­lisé dans l’in­no­va­tion.

Allez, soyez francs : combien de temps passez-vous chaque jour en dehors de votre équipe ? De votre dépar­te­ment? De votre divi­sion? De votre clan en fait, de votre silo? Pas assez sans doute…

Pour­tant il y a un monde en dehors de votre silo.  Un monde beau­coup plus grand que lui et donc sans doute beau­coup plus intel­li­gent  pouvez vous vous en passer ?

 Dans cette vidéo, nous allons évoquer le CONTEXTE actuel de nos entre­prises. Nous allons voir pourquoi il y a un tel manque de colla­bo­ra­tion en entre­prise ? Et nous verrons ensuite pourquoi la colla­bo­ra­tion devient une néces­sité majeure.

Orga­ni­sa­tion pyra­mi­dale et colla­bo­ra­tion en entre­prise

Qu’est-ce qu’une orga­ni­sa­tion pyra­mi­dale ?

Tout d’abord commençons par nous poser une ques­tion fonda­men­tale: pourquoi nos orga­ni­sa­tions sont elles ce qu’elles sont: des pyra­mides?  Parce qu’un jour, il y plus de cent ans, Monsieur Taylor s’est penché sur l’or­ga­ni­sa­tion scien­ti­fique du travail.  Ca semble effrayant mais c’est en fait assez simple: il suffit de décou­per le travail indus­triel en taches séquen­tielles et segmen­tées pour être effi­cace.  Cela est fait par quelques ingé­nieurs qui pensent et les autres, les exécu­tants qui exécutent. On me donne une mission, un rôle, un objec­tif, tout est clair.  Tout a été pensé pour moi.  Pourquoi irais-je commu­niquer avec mes voisins?  Cette orga­ni­sa­tion est pensée comme un moteur: Pourquoi une bielle commu­nique­rait elle avec un alter­na­teur? Dans une orga­ni­sa­tion Taylo­rienne, la colla­bo­ra­tion en entre­prise est en grande partie absente.

Exper­tise et colla­bo­ra­tion

En plus,  cette orga­ni­sa­tion est hiérar­chique.  Si vous avez travaillé deux ans dans un job et moi un an, qui est le plus expert sur le sujet?  Vous!  L’ex­per­tise est fondée sur l’ex­pé­rience et donc sur l’an­cien­neté.   Il est tout à fait logique que les vieux singes soient en haut de la pyra­mide et décident pour les jeunes en bas.  Les déci­sions sont prises par ceux qui savent le mieux .

Elles ne néces­sitent donc pas de colla­bo­ra­tion.  c’est magique Et très effi­cace n’est ce pas?

Contexte d’en­tre­prise et rela­tions au travail

Enfin, la vue du socio­logue: l’homme vivant dans un contexte d’en­tre­prise, craint prin­ci­pa­le­ment deux choses.  Tout d’abord le CLIENT, perçu comme un problème, un désa­gré­ment, voire un risque.  S’ap­pro­cher du client c’est monter au front.  il est rare de le faire en chan­tant!   Autre crainte: ses collègues.  Cela demande une humi­lité, un enga­ge­ment, une éner­gie de tous les instants pour colla­bo­rer avec ses pairs.  La vie serait telle­ment plus belle sans clients et sans collègues.  Une belle bureau­cra­tie en fait!  Donc non seule­ment le besoin de colla­bo­rer se fait peu sentir mais de plus, j’en ai peur…  Bon début!!!

Nous venons de voir 3 facteurs qui justi­fient notre situa­tion actuelle basée sur une colla­bo­ra­tion limi­tée : 

• le modèle taylo­rien en lui même ; 
• la prise de déci­sion par le haut; 
• la crainte des clients et des collègues.

Repen­ser le colla­bo­ra­tion en entre­prise

Jusque là, tout semble logique et ration­nel, et ça a marché pendant plus de cent ans alors pourquoi s’inquié­ter d’évo­luer dans un monde peu colla­bo­ra­tif ? En fait vous avez 3 bonnes raisons de vous en faire.

Un sytème taylo­rien à bout de souffle

Tout d’abord, nos silos taylo­riens basés sur l’ex­per­tise et les tâches séquen­tielles et segmen­tées ne fonc­tionnent que dans un envi­ron­ne­ment prévi­sible, sans aléas, sans surprises, sans besoin d’agi­lité: un envi­ron­ne­ment que l’on peut penser et moda­li­ser.  Dans le monde actuel vola­tile, incer­tain, ambigu, complexe, la surprise est de règle.  L’in­no­va­tion et l’agi­lité ne sont plus des options.  La pyra­mide ne fonc­tionne plus.  Elle ne peut créer de l’ini­tia­tive puisque chacun est devenu une tâche, une pièce dans ce grand moteur qu’est devenu l’en­tre­prise.  Si vous tombez en panne au bord de la route, situa­tion inat­ten­due, vous pouvez toujours essayer de deman­der à vos bielles, et votre vile­brequin de prendre des initia­ti­ves…

Le modèle a vécu!  Ce qui faisait sa force, l’éli­mi­na­tion de l’ini­tia­tive et de l’aléa est devenu sa plus grande faiblesse.

Une nouvelle défi­ni­tion de l’ex­per­tise

De plus, la connais­sance se rapproche de plus en plus du yaourt: elle possède une durée de vie de plus en plus courte. Savez vous que la majo­rité des socié­tés pétro­lières ont fondé leurs stra­té­gies d’in­ves­tis­se­ments ces dernières années sur un prix du baril à 90 euros.  Il est aujour­d’hui de 35 Euros.  Aucune corré­la­tion entre prévi­sions et réalité.   Ce qui était une vérité hier est obso­lète aujour­d’hui…

Reve­nons à vous : Combien de temps cela prend-il avant que votre budget, tout juste signé, ne devienne obso­lète?  Avez-vous vu récem­ment des  actions qui se dérou­laient selon les plans?  N’avez-vous pas sué sang et eau sur des projets aux objec­tifs chan­geant en perma­nence?  Bien­ve­nue dans le Nouveau Monde!  L’an­cien­neté n’est plus syno­nyme d’ex­per­tise.   Rideau!  Ce n’est plus le chef qui sait, mais des groupes d’in­di­vi­dus qui détiennent chacun une pièce du Puzzle.  Tout proces­sus de déci­sion basé sur une exper­tise suppo­sée devient un risque majeur.

La colla­bo­ra­tion comme une solu­tion

Enfin, nous l’avons vu, le monde est main­te­nant incer­tain et complexe.  On ne peut plus le prévoir ni le gérer comme avant.   L’ave­nir n’est plus ce qu’il était (Paul Valery).  On perd le contrôle.  Alors que fait on?  On rajoute des contrô­leurs, pour se donner l’illu­sion de faire quelque chose.  L’es­prit de bureau­cra­tie prend donc le pouvoir.   Venant renfor­cer nos craintes et notre repli sur nous mêmes.  Magni­fique cercle vicieux qui voit nos entre­prises inves­tir plus dans le contrôle des silos que dans la créa­tion de valeur à travers la colla­bo­ra­tion…

En résumé, voici les idées qu’il faut rete­nir dans cette vidéo : 

• le modèle Taylo­rien élimine l’ini­tia­tive et l’agi­lité ;
• la prise de déci­sion par le haut devient un danger ;
• la bureau­cra­tie  – et donc la para­ly­sie – guette.