Du déve­lop­pe­ment à l’au­to­no­mie des colla­bo­ra­teurs

Dans cette nouvelle vidéo, vous allez décou­vrir comment le Lean Mana­ge­ment peut favo­ri­ser le déve­lop­pe­ment des colla­bo­ra­teurs. Vous verrez ainsi comment la réso­lu­tion des problèmes et la forma­tion conti­nue peuvent influen­cer l’in­ves­tis­se­ment et l’au­to­no­mie des personnes.

Extrait de la vidéo de forma­tion : Initia­tion au Lean Mana­ge­ment

Prenons main­te­nant le point de vue des colla­bo­ra­teurs. Nous allons voir ensemble quelle est la fina­lité du déve­lop­pe­ment des colla­bo­ra­teurs. Comme la forma­tion aux stan­dards de travail ne suffit pas pour les impliquer, nous verrons égale­ment comment le Lean mana­ge­ment aborde ce sujet.

L’au­to­no­mie de chaque colla­bo­ra­teur

La fina­lité du déve­lop­pe­ment des colla­bo­ra­teurs est avant tout d’ac­croître leur auto­no­mie dans leur travail, c’est-à-dire leur capa­cité à réus­sir leur travail effi­ca­ce­ment dans des circons­tances variées et chan­geantes.

L’au­to­no­mie est égale­ment une source impor­tante de satis­fac­tion au travail et permet de libé­rer l’ini­tia­tive. Une personne auto­nome sur une tâche connaît en géné­ral assez bien la fina­lité de son travail pour pouvoir prendre des initia­tives perti­nentes, par exemple pour réagir à un événe­ment inat­tendu.

La pratique conti­nue de la forma­tion telle que nous l’avons abor­dée aupa­ra­vant n’est que le point de départ du déve­lop­pe­ment de l’au­to­no­mie. Il faut connaître le travail dans le détail avant d’al­ler plus loin.

La réso­lu­tion de problèmes, clé de l’en­ga­ge­ment dans le travail

La clé de l’en­ga­ge­ment dans le travail d’une personne est son impli­ca­tion dans la réso­lu­tion de problèmes. Chaque jour se présentent de nouvelles diffi­cul­tés, et le déve­lop­pe­ment d’une exper­tise appro­fon­die se fait par la réso­lu­tion régu­lière de ces diffi­cul­tés, au fur et à mesure qu’elles appa­raissent. Certaines sont connues, certaines sont de vraies surprises.

Le but de la réso­lu­tion de problème ne se limite pas simple­ment à suppri­mer la diffi­culté, mais consiste à faire réflé­chir les employés en profon­deur et à enri­chir leur exper­tise tech­nique de leur métier.

Des employés plus compé­tents imaginent des proces­sus plus effi­cients et savent mieux réagir en situa­tion diffi­cile. Prenons l’exemple d’une usine qui a 2 heures de stock sur des compo­sants. Des camions viennent appor­ter ces compo­sants toutes les 2 heures. Mais une jour­née noire de départ en vacances est prévue sur les routes. Que faire ? Lais­ser l’usine s’ar­rê­ter, faute de pièces ? Recons­ti­tuer du stock en préven­tion ? Ces « solu­tions » évidentes ne sont en fait qu’une façon de contour­ner le problème et ont un impact écono­mique néga­tif. Dans le cadre d’une approche Lean, le savoir-faire des agents logis­tique leur permet­tra de recal­cu­ler les chemins et dérou­ter les camions pour parve­nir à livrer à l’heure malgré les diffi­cul­tés présentes.

Ainsi toute une pano­plie de pratiques de réso­lu­tion de problèmes permet aux employés d’ap­pro­fon­dir et d’en­ri­chir leur tech­ni­cité dans le cadre de leur acti­vité.

L’équa­tion du déve­lop­pe­ment des personnes peut donc se formu­ler de la manière suivante : 

 DÉVE­LOP­PE­MENT DES PERSONNES = FORMA­TION CONTI­NUE + RÉSO­LU­TION DE PROBLÈMES

Le critère opéra­tion­nel ici est le suivant : est-ce que vous aidez vos colla­bo­ra­teurs à résoudre les diffi­cul­tés auxquelles ils font face pour déli­vrer ce qu’at­tend le client ? Est-ce qu’en résol­vant ces problèmes vos colla­bo­ra­teurs apprennent à modi­fier leurs pratiques de travail pour mieux connaître leur métier ?

Amélio­ra­tion des procé­dés par le Kaizen

Dans la démarche Lean, la satis­fac­tion du client provient de la maîtrise des meilleurs procé­dés tech­niques par les employés. Il faut donc aider les employés à s’amé­lio­rer mais aussi les aider à amélio­rer les proces­sus :

 SATIS­FAC­TION DES CLIENTS  =  MEILLEURS PROCES­SUS  +  MEILLEURS EMPLOYÉS

La pratique consiste d’une part à former conti­nuel­le­ment les employés pour affi­ner leur juge­ment tech­nique, et les aider à maîtri­ser les procé­dés les plus poin­tus par la réso­lu­tion de problèmes. Il est d’autre part néces­saire de faire parti­ci­per les employés à des chan­tiers de Kaizen, c’est-à-dire d’amé­lio­ra­tion conti­nue des procé­dés.

Prenons l’exemple d’un méde­cin : on comprend bien que pour être soigné le mieux possible, il faut d’une part que ce méde­cin soit le plus au courant des progrès de la méde­cine, ce qui implique une forma­tion constante et conti­nue, et d’autre part que ce méde­cin travaille avec ses collègues à la maîtrise opéra­tion­nelle des procé­dures les plus avan­cées.

De même, le mana­ger doit animer ces deux programmes :

• la forma­tion indi­vi­duelle par les super­vi­seurs alliée à la réso­lu­tion de problème

• et les ateliers Kaizen d’amé­lio­ra­tion des procé­dés.


La qualité de cette anima­tion tient large­ment à la compé­tence du mana­ger en matière de réso­lu­tion de problèmes sur le terrain.

Conclu­sion péda­go­gique

Pour clore cette vidéo, souve­nez-vous que la fina­lité du déve­lop­pe­ment des personnes est avant tout d’ac­croître leur auto­no­mie dans leur travail, c’est-à-dire leur capa­cité à réus­sir leur travail effi­ca­ce­ment dans des circons­tances variées et chan­geantes. Le déve­lop­pe­ment des personnes débute par la forma­tion alliée à la réso­lu­tion des problèmes qui se présentent sur le terrain. Enfin pour amélio­rer les procé­dés, le mana­ger doit animer régu­liè­re­ment des ateliers Kaizen.

Ressources complé­men­taires

« Talent Toyota : Les hommes au cœur de la réus­site  » de Jeffrey Liker et David Meier


Sa préface : http://www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPu­bli­ca­tions/LWP16.pdf