L’im­pact du digi­tal sur la gestion des compé­tences

A l’ère du digi­tal, la gestion des compé­tences est confron­tée à une double révo­lu­tion : celle des usages et celle des données. Au regard des diffé­rentes problé­ma­tiques rencon­trées sur le terrain, Hanae Chino vous explique comment faire évoluer et digi­ta­li­ser la gestion des compé­tences.

Extrait de la vidéo de forma­tion : Forma­tion Digi­tal RH

Bonjour, je suis Hanae Chino, co-fonda­trice de NOWA, plate­forme inno­vante de diffu­sion des compé­tences en entre­prise. Dans cette vidéo, je vous propose de décou­vrir l’im­pact du digi­tal sur la gestion des compé­tences de votre orga­ni­sa­tion.

En 2015, le réseau social profes­sion­nel Linke­din révé­lait que 30% de ses utili­sa­teurs recher­chaient des sala­riés de leur entre­prise sur ce site. En effet, 58% des sondés esti­maient qu’ils seraient plus effi­caces s’ils connais­saient mieux les compé­tences de leurs collègues.

Voilà le para­doxe : les compé­tences, combi­nant connais­sances, savoir-faire, expé­riences, consti­tuent un avan­tage compé­ti­tif pour l’en­tre­prise mais il s’agit aussi de son actif le plus intan­gible.

Le digi­tal vient boule­ver­ser cet état de fait de “compé­tences imma­té­rielles” par une double révo­lu­tion : celle des usages et des données.

Pourquoi la gestion des compé­tences en entre­prise doit évoluer ?

La gestion des compé­tences en entre­prise est clé car elle répond à au moins 4 problé­ma­tiques :

• Problé­ma­tiques de marché, de concur­rence et d’agi­lité
• Problé­ma­tiques RH indi­vi­duelles : orga­ni­ser une mobi­lité interne perti­nente, valo­ri­ser les talents des colla­bo­ra­teurs
• Problé­ma­tiques de gestion des géné­ra­tions : départs à la retraite, trans­ferts de compé­tences
• Enfin, des problé­ma­tiques d’ef­fi­ca­cité dans l’uti­li­sa­tion des ressources internes.

Une double pres­sion vient aujour­d’hui pous­ser les entre­prises à revoir leur modèle de gestion des compé­tences à l’aune du digi­tal.

• Une pres­sion du top mana­ge­ment qui attend des résul­tats, sur la base d’in­di­ca­teurs quan­ti­fiables. Histo­rique­ment, les ressources humaines ne sont pas les plus sous pres­sion par la justi­fi­ca­tion de la perfor­mance, plutôt atomi­sée au niveau indi­vi­duel. Mais la trans­pa­rence impo­sée par le digi­tal dans d’autres dépar­te­ments, comme le commer­cial, vient fixer de nouveaux stan­dards.
• Ensuite une pres­sion de la part des colla­bo­ra­teurs de l’en­tre­prise, qui dans la sphère privée voient la diffu­sion et la promo­tion des compé­tences gran­de­ment faci­li­tée par le digi­tal. 2 exemples :
  • Est-il normal que pour résoudre un problème, sur des forums spécia­li­sés, des experts répondent plus rapi­de­ment que le temps de trou­ver un collègue compé­tent ?
  • La géné­ra­tion des Mille­nials est carac­té­ri­sée par un réflexe : si elle n’a pas la solu­tion, elle ira la cher­cher. “Google is your friend.” Mais si votre entre­prise ne dispose pas d’une base où cher­cher, quelle image employeur donne-t-elle ?

Quels sont les critères à prendre en compte dans la digi­ta­li­sa­tion de sa gestion des compé­tences ?

Créer de la valeur pour l’en­semble de l’en­tre­prise

Un projet de gestion des compé­tences commence par la réflexion sur les usages recher­chés et les syner­gies entre les parties prenantes. Par un même projet, on peut ainsi permettre :

• Aux RH de mieux gérer les demandes crois­santes de mobi­lité et de faire face au phéno­mène de bore-out, l’épui­se­ment profes­sion­nel par l’en­nui
• Aux mana­gers et colla­bo­ra­teurs d’avoir les moyens d’une capi­ta­li­sa­tion des savoir-faire simpli­fiée
• A l’en­tre­prise en géné­ral d’ins­tau­rer des systèmes d’ap­pren­tis­sage entre pairs ciblés, pour une meilleure valo­ri­sa­tion des talents

Briser les silos de données

Aujour­d’hui TOUTES les acti­vi­tés des colla­bo­ra­teurs (du recru­te­ment au départ) permettent de défi­nir l’état des lieux des compé­tences dans une entre­prise.

Le nouveau stan­dard de la gestion digi­tale des compé­tences réside dans la capa­cité des entre­prises à appré­hen­der et connec­ter l’en­semble des acti­vi­tés aux compé­tences.

Des rappro­che­ments comme le SIRH Work­day qui se lance dans le e-lear­ning en 2016 ou Linke­din qui rachète en 2015 Lynda, une plate­forme de tuto­riels profes­sion­nels, témoignent de cette tendance à casser les silos dans le domaine RH.

Les clients de Nowa ont recours à notre plate­forme pour casser les silos entre outil de produc­ti­vité et outils d’ana­lyse RH permet­tant de rendre tangible la notion de compé­tence.

Sur la plate­forme, nos utili­sa­teurs :

• gèrent leurs projets et docu­mentent en temps réel leurs acti­vi­tés (mode d’em­ploi, process, actua­li­tés …)
• orga­nisent des sessions de forma­tion
• évaluent leurs acquis par des tests

Ils peuvent aussi capi­ta­li­ser et commu­niquer sur leurs savoir-faire.

Toutes ces acti­vi­tés sont asso­ciées aux compé­tences du réfé­ren­tiel de l’en­tre­prise.

L’ac­ti­vité des utili­sa­teurs va leur permettre de se construire un véri­table profil de compé­tences, de manière proac­tive.

Lorsqu’un colla­bo­ra­teur cherche à monter en compé­tence par exemple sur le sujet des “méthodes agiles”, il pourra trou­ver sur Nowa en 1 clic: la docu­men­ta­tion asso­ciée, les forma­tions, et les experts du sujet dans son entre­prise. Pour les spécia­listes RH et le mana­ge­ment, ce système permet enfin de donner une réalité à des projets d’en­tre­prise qui mettent “les compé­tences” au coeur.

Moder­ni­ser l’image de l’en­tre­prise, par l’ex­pé­rience digi­tale

Les colla­bo­ra­teurs veulent des outils de véri­table produc­ti­vité, auto­ma­ti­sés, ressem­blant visuel­le­ment à leur expé­rience du quoti­dien.

Au niveau des usages, c’est quelque chose qu’a compris 365Ta­lents par exemple en mettant à profit l’analyse auto­ma­tique de CV exis­tant

Au niveau du visuel, c’est ainsi que Talen­TrocEntre­prise met à profit la repré­sen­ta­tion en cartes type « mind-map » ; chez Nowa, nous utili­sons des radars pour faci­li­ter l’éva­lua­tion des profils.

Ne pas oublier de mesu­rer l’im­pact et le ROI

Synthèse entre la valeur atten­due et le choix des solu­tions, il est néces­saire de s’as­su­rer en amont que vos choix digi­taux vous permet­tront de mesu­rer le ROI de votre projet d’en­tre­prise, selon les critères que vous aurez défi­nis.

Pour résu­mer, dans ce chapitre, vous avez décou­vert que :

• La gestion des compé­tences à l’ère digi­tale est pous­sée par des usages aujour­d’hui évidents au quoti­dien. Par exemple les petites annonces pour trou­ver un expert.
• La gestion des compé­tences doit se faire au global, en réflé­chis­sant à la notion de ressources internes, les colla­bo­ra­teurs et les données qu’ils génèrent.
• Enfin, garder en tête que les outils actuels de la gestion des compé­tence permettent de créer de la valeur à la fois pour les dépar­te­ments RH mais aussi l’en­semble des colla­bo­ra­teurs.