L’agi­lité selon Alexis Godais de FABER­NO­VEL CODE

Alexis Godais est le CEO de FABER­NO­VEL CODE, ancien­ne­ment connue sous le nom de Buzzaka, acquise par le groupe FABER­NO­VEL en 2013. Portée par son esprit star­tup, son prag­ma­tisme et sa centri­cité client, elle a mis l’agi­lité au cœur de son fonc­tion­ne­ment, mais surtout de sa culture d’en­tre­prise, propo­sant à ses clients de vivre en immer­sion une expé­rience agile. Leur ambi­tion : parta­ger et diffu­ser la culture agile.  

Comment défi­nis­sez-vous l’agi­lité chez FABER­NO­VEL CODE ? 

Pour nous, c’est un mélange de méthode, de tech­no­lo­gie et de culture prag­ma­tique et au service de la réso­lu­tion de situa­tions complexes. Par exemple, d’un point de vue tech­nique, on utilise des outils open source qui sont édités par des leaders de la nouvelle écono­mie comme la tech­no­lo­gie Angu­lar de Google et Micro­soft : ce sont des tech­no­lo­gies agiles car elles permettent, avec le même code d’adres­ser rapi­de­ment plusieurs devices. Mais l’as­pect le plus impor­tant selon moi est cultu­rel. Deve­nir “agile” relève de la psycha­na­lyse d’en­tre­prise. Il s’agit plus que de chan­ger simple­ment les compé­tences des indi­vi­dus, il s’agit de faire évoluer la culture de l’or­ga­ni­sa­tion. l faut adop­ter une culture du test & learn et de la trans­pa­rence. Le point commun entre tous nos colla­bo­ra­teurs est un fort esprit star­tup, asso­cié à un désir d’amé­lio­ra­tion conti­nue.  

Comment se diffuse la culture agile parmi vos colla­bo­ra­teurs ? 

Nous avons un prin­cipe selon lequel l’on­boar­ding est infini. Notre promesse de marque employeur est celle d’of­frir un « MBA du star­tu­peur ». Les nouvelles recrues sont très rapi­de­ment confron­tées à la réalité, on leur accorde très vite notre confiance. Ils ont à leur dispo­si­tion un vaste ensemble d’ou­tils, de process, de programmes de forma­tions, mais aussi de « cook­books » pour qu’ils puissent en perma­nence apprendre et être auto­nomes. 

Comment est struc­tu­rée FABER­NO­VEL CODE ? 

Nous sommes une web factory agile. Chaque client, chaque projet dispose d’une « war room » avec son équipe de star­tu­peurs et un coaching agile. Les clients intègrent donc nos locaux, parfois nos équipes se rendent chez eux. Nos projets vont du portail web à l’in­tra­net d’un grand grou­pe… Chez nous, chaque projet est une petite star­tup qui fonc­tionne en toute auto­no­mie. Nous avons 6 war rooms à dispo­si­tion, il n’y a donc jamais plus de 6 projets en cours. 

Dans les war rooms, il n’y a pas de mana­ge­ment ni de chef de projet. Le client est en contact avec l’équipe qui s’auto-orga­nise pour trou­ver des solu­tions et gérer les aléas et la complexité. Un coach est là pour appliquer les bonnes recettes du Design Thin­king, Lean Star­tup et du Scrum On est dans l’ac­cep­ta­tion de la complexité du monde et on part du prin­cipe que ça sera complexe long­temps !

Ils se découpent tous en 4 phases : 

1 – L’on­boar­ding du client : qui corres­pond à la période où nous discu­tons beau­coup avec eux, nous nous docu­men­tons sur leur culture, leur état d’es­prit et où nous parta­geons notre méthode de travail. 

2 – Shape : il s’agit de la phase de cadrage du projet. L’équipe réalise une check list avec des points de contrôle sur la tech­nique, la gouver­nance du projet, son péri­mètre, son niveau d’agi­lité. L’objec­tif est de créer un cadre qui permet­tra de livrer très rapi­de­ment un excellent produit. Nous aidons le client à monter en compé­tence sur l’agi­lité. Il s’agit aussi d’une phase de forma­tion pendant laquelle nous établis­sons les règles du jeu qui struc­tu­re­ront le projet. 

3 – Make & empo­wer. Si la gouver­nance et la commu­ni­ca­tion autour d’un projet ne sont pas bons, le produit sera peut-être excellent mais n’aura pas d’im­pact. Cette phase consiste donc à travailler à son rayon­ne­ment : nous nous assu­rons qu’il y a du spon­so­ring autour du projet, que le comex en a une vision posi­tive. Pour cela, nous travaillons avec des photo­graphes et nous accor­dons une atten­tion toute parti­cu­lière à l’ex­pé­rience vécue par l’équipe projet que nous accueillons : l’as­pect des locaux n’est pas un détail, par exemple. Ils sont égale­ment invi­tés à parti­ci­per à une céré­mo­nie agile en début de projet et à une autre céré­mo­nie à la fin et un vendredi sur deux, ils assistent à une démo du produit. 

Parfois nous accueillons des personnes exté­rieures, des pros­pects, dans nos war rooms. En cela, nous sommes opéra­teur de “tourisme agile” : nous montrons très concrè­te­ment en quoi ça consiste, et comment ça peut appor­ter de la vélo­cité et de la perfor­mance, car oui, on peut travailler sérieu­se­ment en collant des post-its sur les murs. 

4– Run & Learn : phase essen­tielle dans un projet agile, véri­fier que le produit atteint bien sa cible, et en déduire des ensei­gne­ments. Nous utili­sons la data, la fréquen­ta­tion des produits que nous lançons pour étudier les résul­tats et nous faisons des recom­man­da­tions d’op­ti­mi­sa­tion à nos clients.