Libé­rer les poten­tiels avec le Mana­ge­ment 3.0

Face aux évolu­tions des entre­prises dans le monde actuel, le mana­ger ne peut plus trou­ver seul les solu­tions aux problèmes du quoti­dien. Voyons aujour­d’hui comment le mana­ge­ment 3.0 et la pensée agile peuvent contri­buer au déve­lop­pe­ment des compé­tences et à la libé­ra­tion du poten­tiel des équipes.

Extrait de la vidéo de forma­tion : MOOC Entre­prise Agile

Si vous êtes mana­ger, connais­sez-vous votre style de mana­ge­ment ? Connais­sez-vous vos moti­va­tions profondes ? Mais surtout, connais­sez-vous celles de vos colla­bo­ra­teurs ? Leur faites-vous confiance en leur délé­guant certaines tâches ?

Et si vous êtes colla­bo­ra­teur, avez-vous accès de façon trans­pa­rente aux objec­tifs de vos mana­gers ?

Afin de répondre aux exigences du monde actuel, le mana­ger ne peut plus à lui seul trou­ver des solu­tions aux problèmes complexes auxquels il est confronté au quoti­dien. Nous allons défi­nir dans cette vidéo la posture de mana­ge­ment à privi­lé­gier pour pouvoir béné­fi­cier de tous les leviers de l’agi­lité.

Intel­li­gence collec­tive et amélio­ra­tion conti­nue

Pour résoudre effi­ca­ce­ment les problèmes et trou­ver la meilleure orga­ni­sa­tion possible, le mana­ger agile doit avant tout créer les condi­tions propices à l’émer­gence d’une intel­li­gence collec­tive. Une intel­li­gence qui va bien au-delà de la somme de l’in­tel­li­gence indi­vi­duelle de chaque colla­bo­ra­teur. Pour cela, il va favo­ri­ser la mise en place d’un cadre permet­tant la colla­bo­ra­tion, l’au­to­no­mie et la respon­sa­bi­li­sa­tion afin de voir émer­ger l’auto-orga­ni­sa­tion au sein des équipes. Un cadre qui permet au mana­ger de libé­rer le poten­tiel d’une équipe en lui donnant du pouvoir.

Ce cadre doit égale­ment permettre à chaque colla­bo­ra­teur, à chaque équipe d’apprendre et de s’amé­lio­rer conti­nuel­le­ment. L’en­tre­prise peut ainsi commen­cer son chemin vers l’or­ga­ni­sa­tion appre­nante.

Culture et vision : un mana­ge­ment bien­veillant

Le mana­ger doit être en phase avec la culture agile de son orga­ni­sa­tion. Pour cela, il doit parti­ci­per acti­ve­ment avec ses colla­bo­ra­teurs à la co-créa­tion d’une vision inspi­rante et ambi­tieuse. Une vision permet­tant d’ali­gner chaque colla­bo­ra­teur sur des objec­tifs porteurs de sens.

 Il doit être soucieux du bien-être de ses colla­bo­ra­teurs afin que chacun donne le meilleur de lui même. Faire en sorte que chacun s’épa­nouisse en créant un envi­ron­ne­ment de travail moti­vant. Connaître les moti­va­tions intrin­sèques de ses colla­bo­ra­teurs, leur délé­guer certaines tâches sensibles, les récom­pen­ser avec justesse, sont autant de compé­tences et de quali­tés que doit acqué­rir le mana­ger agile. Pour cela, il doit agir avec confiance, honnê­teté et inté­grité.

Le mana­ger agile est égale­ment un mana­ger bien­veillant. Il a le sens du feed­back posi­tif. Mais atten­tion, bien­veillant ne veut pas dire naïf. Il doit aussi savoir être ferme pour préser­ver l’in­té­rêt commun. Pour cela, il doit donner l’exemple et ne pas abuser de sa posi­tion pour servir ses inté­rêts person­nels.

Donner le droit à l’er­reur

Il doit encou­ra­ger les initia­tives inno­vantes en donnant le droit à l’er­reur. Quand on expé­ri­mente, on a le droit de se trom­per. Dans ce cas, il faut voir l’er­reur comme une réelle oppor­tu­nité d’ap­pren­tis­sage. Certain mana­gers agiles vont même jusqu’à célé­brer les erreurs. Mais bien entendu, le mana­ger doit égale­ment célé­brer les succès. Et surtout, il doit savoir s’ef­fa­cer au profit de l’équipe pour ne pas s’ac­ca­pa­rer les succès.

Ainsi, le mana­ger doit donner son soutien et sa confiance pour faire en sorte que tous les colla­bo­ra­teurs soient moti­vés dans le but d’at­teindre les objec­tifs de l’en­tre­prise.  

Le mana­ge­ment 3.0

Pour favo­ri­ser l’ap­pro­pria­tion de cette posture de mana­ge­ment, il existe le Mana­ge­ment 3.0. Il tient son origine du livre de Jurgen Appelo paru en 2010. Dans ses publi­ca­tions, Jurgen propose aux mana­gers des outils simples leur permet­tant d’en­dos­ser une posture de leader au service de leurs équipes. 

Ses travaux sont le fruit de réflexions s’ins­pi­rant de nombreuses théo­ries. Par exemple, les théo­ries de la complexité et celles de la moti­va­tion. Ainsi, il nous offre une lecture synthé­tique des théo­ries sur lesquelles il s’est appuyé pour conce­voir sa boite à outil de mana­ger agile.

L’exemple du Moving Moti­va­tor

Il s’agit d’un simple jeu de carte permet­tant de carto­gra­phier les moti­va­tions intrin­sèques de ses colla­bo­ra­teurs. Il n’a sélec­tionné dans son jeu que les moti­va­tions qui sont perti­nentes dans un contexte profes­sion­nel. On parle ici des moti­va­tions profondes qui ont été popu­la­ri­sées par le best-seller “Drive” de Dan Pink.

Pour conclure

Le mana­ge­ment 3.0 propose bien d’autres outils permet­tant par exemple : de discu­ter des tâches pouvant être délé­guées, d’or­ga­ni­ser une équipe pour qu’elle colla­bore effi­ca­ce­ment ou encore des outils permet­tant d’ap­pliquer un système de récom­pense adapté et moti­vant. Par ailleurs, le Mana­ge­ment 3.0 propose égale­ment des modèles de gestion du chan­ge­ment utiles notam­ment pour aider une orga­ni­sa­tion à se trans­for­mer.