La mobi­lité interne 2.0

Dans cette vidéo nous allons vous parler de la mobi­lité 2.0 à l’ère du digi­tal, et voir ses évolu­tions tant côté employé que coté RH. Nous verrons enfin comment les outils digi­taux peuvent se mettre au service de la mobi­lité en entre­prise.

Extrait de la vidéo de forma­tion : Digi­tal RH

Bonjour, je suis Paul Cassa­rino fonda­teur de la star­tup Seekube.

Chez Seekube, nous orga­ni­sons plus de 50 salons virtuels de recru­te­ment chaque année.  Dans ce cadre, nous accom­pa­gnons nos parte­naires entre­prises pour les aider à flui­di­fier leur mobi­lité interne en orga­ni­sant des salons virtuels de mobi­lité. Cela peut être pour flui­di­fier la mobi­lité entre filiales d’un même groupe, la mobi­lité entre plusieurs pays d’une même entre­prise, ou encore recru­ter des juniors en CDI après qu’ils aient effec­tué leur stage ou alter­nance au sein de l’en­tre­prise.

La mobi­lité : éléments de défi­ni­tion 

La mobi­lité peut être trai­tée de deux points de vue : 

• Le point de vue de l’employé,  qui, en fonc­tion de ses aspi­ra­tions person­nelles, souhaite orien­ter sa carrière diffé­rem­ment, chan­ger de métiers, de pays ou même de produits.
• Le point de vue du recru­teur, qui a un poste à pour­voir, et qui souhaite avant de l’ou­vrir à un recru­te­ment externe le propo­ser aux colla­bo­ra­teurs de l’en­tre­prise. 

En termes de défi­ni­tion, la mobi­lité 2.0 en RH peut se défi­nir comme l’in­ten­si­fi­ca­tion et la démul­ti­pli­ca­tion hori­zon­tale des possi­bi­li­tés d’inter­agir au sein de l’en­tre­prise grâce aux nouvelles tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la commu­ni­ca­tion. 

Dans ce contexte, deux ques­tions impor­tantes se posent : comment abor­der les enjeux de mobi­lité interne à l’heure du digi­tal et quelles oppor­tu­ni­tés la mobi­lité 2.0 apporte-t-elle aux recru­teurs et à l’en­tre­prise ?

La mobi­lité 2.0 du point de vue des employés

Tout d’abord, comment la mobi­lité 2.0 se mani­feste-t-elle côté employé ? 

• On constate tout d’abord une forte exigence de trans­pa­rence vis-à-vis des RH et entre les employés et une plus grande circu­la­tion de l’in­for­ma­tion
• Ensuite, il y a une multi­pli­ca­tion des oppor­tu­ni­tés d’évo­lu­tion et un déve­lop­pe­ment de la culture du résul­tat et des perfor­mances indi­vi­duelles, pour autant il y a souvent une grande mécon­nais­sance des possi­bi­li­tés d’évo­lu­tion en interne.
• Puis on constate une inten­si­fi­ca­tion de la compé­ti­tion en interne mais aussi une concur­rence exer­cée par l’ex­té­rieur (les employés débau­chés)
• Par ailleurs, le temps d’oc­cu­pa­tion d’un même poste se réduit et la fidé­li­sa­tion sur un poste demande donc plus d’exi­gence
• Enfin, on assiste à la fin d’une rela­tion hori­zon­tale de contrôle entre les RH et les employés et il y a une plus grande exigence de trans­pa­rence et d’ho­ri­zon­ta­lité de la part des sala­riés 

Les béné­fices de la mobi­lité 2.0 du côté des recru­teurs

Voyons main­te­nant, côté recru­teur, quels sont les béné­fices de la mobi­lité et quelles pistes de réflexion permet­tront d’at­teindre une mobi­lité 2.0 opti­male.

Tout d’abord parlons des béné­fices de la mobi­lité :

• La mobi­lité est un réel facteur de fidé­li­sa­tion et d’en­ga­ge­ment/impli­ca­tion des employés et donc de produc­ti­vité
• Elle permet de réduire les frais et la durée des recru­te­ments : ainsi elle opti­mise des proces­sus d’on-boar­ding, elle réduit les fric­tions entre postes et l’ef­fort global d’in­té­gra­tion, et elle laisse place à une meilleure adap­ta­tion
• La mobi­lité est un aussi un moyen de valo­ri­ser l’image de l’en­tre­prise et son attrac­ti­vité en offrant des parcours diver­si­fiés, elle sert donc la marque employeur
• Enfin, elle permet d’op­ti­mi­ser et de valo­ri­ser un vivier de talent au service d’une produc­ti­vité de l’en­tre­prise globa­le­ment opti­mi­sée 

Comment évoluer vers un système de gestion colla­bo­ra­tif et stimu­lant ?

La ques­tion qui se pose alors est la suivante : comment évoluer d’un système hori­zon­tal  hiérar­chie-contrôle à un proces­sus de gestion des talents trans­pa­rent, colla­bo­ra­tif et stimu­lant ? 

La mobi­lité 2.0 répond à cette ques­tion, et doit pour cela être pensée sur toute la chaine de valeur : Recru­te­ment, Evalua­tion et Déve­lop­pe­ment en harmo­nie avec les opéra­tion­nels 

• Ainsi les compé­tences et la gestion indi­vi­dua­li­sée des talents sont un facteur clef du succès d’une gestion de la mobi­lité 2.0 opti­male
• La fidé­li­sa­tion et l’enpo­werment des talents via des parcours moti­vants doivent être compris et inté­grés par l’en­semble de l’en­tre­prise
• L’en­tre­prise doit pouvoir iden­ti­fier et inté­grer des talents perfor­mants (on parle de Talent Mana­ge­ment)
• Et enfin les RH doivent être pro-actifs sur la construc­tion des parcours qui doit être parta­gés avec les mana­ger 

Les outils digi­taux au service de la mobi­lité interne

Parlons main­te­nant de la manière dont les outils digi­taux peuvent être clef d’une mobi­lité interne quali­ta­tive.

• Tout d’abord, il permettent de faire circu­ler l’in­for­ma­tion en interne (par exemple le SIRH)
• Ensuite ils permettent de chan­ger la manière dont les recru­teurs globaux partagent des pros­pects dans l’en­semble de l’en­tre­prise pour faci­li­ter les embauches les plus inté­res­santes.
• Les outils digi­taux servent aussi à profes­sion­na­li­ser l’usage du digi­tal pour en faire un « réflexe utili­sa­teur » sur ces phases amont auprès des RH.
• Ensuite, ces outils permettent de renfor­cer les initia­tives permet­tant de faire évoluer l’usage du digi­tal sur les phases post-recru­te­ment au sein des RH (fidé­li­sa­tion des talents, orga­ni­sa­tion du travail etc.).
• Enfin, les SIRH (systèmes d’in­for­ma­tions RH en interne) sont clai­re­ment un nouveau levier essen­tiel pour acti­ver la mobi­lité 2.0 : d’une part ils favo­risent l’in­té­gra­tion de l’in­ter­ac­ti­vité et de la connexion dans les diffé­rents pôles de la gestion des RH (entre­tien annuel d’éva­lua­tion, souhait d’évo­lu­tion, forma­tion), et d’autre part ils permettent la mise en place de réseaux privés pour faci­li­ter l’in­ter­ac­ti­vité et gérer et iden­ti­fier les talents cachés

Quelques exemples concrets

Tout d’abord Micro­soft, qui utilise une tech­no­lo­gie interne en Cloud : ils sont pion­niers de la connec­ti­vité sociale grâce à leur programme de gestion des données employé, qui leur permet d’uti­li­ser au mieux les données profes­sion­nelles des employés en vue de favo­ri­ser de réelles commu­nau­tés basées sur les inté­rêts mutuels, le parcours de forma­tion, les compé­tences et les rôles.

Avec l’exemple de Clus­tree, on voit que les Big Data permettent d’opti­mi­ser le matching au-delà des struc­tures rigides de l’en­tre­prise et d’in­té­grer des algo­rithmes pour libé­rer l’in­for­ma­tion de manière struc­tu­rée (pouvoir en temps normal des opéra­tion­nels qui font de la réten­tion). 

Et avec l’exemple des forums virtuels de Seekube, le digi­tal permet de créer des temps forts via des événe­ments physiques ou des salons virtuels : l’im­por­tance de l’évé­ne­men­tiel favo­rise le fait d’avoir des moments dédiés à la mobi­lité interne.

Pour conclure

En conclu­sion, on peut rete­nir que l’ex­pé­rience de mobi­lité interne 2.0 doit être pensée tant du côté du recru­teur que du candi­dat pour fonc­tion­ner. Au delà de ça, elle doit être alignée avec une culture d’en­tre­prise afin de présen­ter clai­re­ment quels parcours sont possibles au sein de l’en­tre­prise afin de fidé­li­ser dura­ble­ment ses sala­riés.

De trop nombreuses entre­prises vivent la mobi­lité interne au quoti­dien comme une concur­rence entre des équipes, où les mana­gers inter­disent aux RH de propo­ser des offres en interne à leurs bons éléments et où une forme d’opa­cité existe sur les oppor­tu­ni­tés poten­tielles et réelles.  

Le digi­tal permet davan­tage de trans­pa­rence et d’ho­ri­zon­ta­lité en donnant plus que jamais du sens au parcours qu’un sala­rié peut avoir pendant plusieurs années au sein d’une entre­prise.