Pourquoi passer à l’agi­lité ? L’exemple de Voyages-SCNF

Dans un entre­tien accordé à Unow, Gilles de Riche­mond revient sur les raisons qui ont poussé Voyages-Sncf à choi­sir l’agi­lité. Il nous dira égale­ment quelle influence l’en­tre­prise agile a pu avoir sur ses colla­bo­ra­teurs et auprès des clients.

Extrait de la vidéo de forma­tion gratuite : MOOC Entre­prise Agile

Gilles de Riche­mond est le direc­teur géné­ral de Voyages-Sncf Tech­no­lo­gies qui a 2 grands métiers :

• celui d’être la direc­tion tech­nique du e-commerçant bien connu,
• mais aussi celui d’être une digi­tal factory pour Sncf. C’est à dire réali­ser et déve­lop­per la plus grande partie des projets digi­taux menés par SNCF.

Qu’est-ce qui vous a poussé à deve­nir une entre­prise agile ?

Alors ce qui nous a poussé à deve­nir une entre­prise agile c’est la volonté d’amé­lio­rer notre perfor­mance. J’en­tends par là évidem­ment le time to market, c’est à dire aller plus vite devant le client. C’est la volonté d’amé­lio­rer l’ef­fi­ca­cité tech­no­lo­gique et l’ex­pé­rience client. L’agi­lité, c’est une façon d’al­ler régu­liè­re­ment au devant du client, pour trai­ter notre trajec­toire avec son feed­back.

Quelle a été la place des mana­gers dans votre trans­for­ma­tion ?

La place de mana­gers dans cette trans­for­ma­tion est fonda­men­tale. Fonda­men­tale, parce-qu’une trans­for­ma­tion digi­tale c’est une trans­for­ma­tion mana­gé­riale. Mais en plus, ce sont eux qui doivent la porter. Donc les mana­gers doivent se trans­for­mer eux-mêmes et trans­for­mer l’en­tre­prise.

C’est évidem­ment une place tout à fait centrale. Pour prendre un exemple, avec l’agi­lité un chef de projet devient un product owner. C’est à dire qu’il doit déve­lop­per un produit devant le client, avec toutes les compé­tences dont il aura besoin pour réali­ser ce produit. C’est vrai­ment un chan­ge­ment de métier ! Il y a donc une évolu­tion dans le métier mana­gé­rial qui est beau­coup moins dans le contrôle et beau­coup plus dans le coaching. Il doit donner la vision et les objec­tifs plutôt que la to do list de l’équipe pour réali­ser le projet. Ça distingue beau­coup plus le rôle de mana­ger au sens de la vision et de l’en­ca­dre­ment d’équipe et les rôles opéra­tion­nels de direc­tion de projet ou de suivi réali­sa­tion de l’ob­ten­tion de ces objec­tifs.

Ce sont fina­le­ment deux rôles assez sépa­rés dans une entre­prise agile, alors qu’ha­bi­tuel­le­ment les mana­gers sont souvent les anciens experts qui ont évolué et ont une emprise opéra­tion­nelle quoti­dienne beau­coup plus forte. L’agi­lité c’est pouvoir s’adap­ter au marché et au client. Et il faut donc donner une auto­no­mie supé­rieure aux équipes.

L’ar­ri­vée des nouvelles géné­ra­tions a-t-elle eu une influence ?

Evidem­ment l’ar­ri­vée d’une nouvelle géné­ra­tion dans une entre­prise la change et heureu­se­ment. C’est presque un objec­tif de recru­te­ment. Je n’ai pas vu une cassure liée à la géné­ra­tion mais plutôt un chan­ge­ment dans l’état d’es­prit. Et effec­ti­ve­ment les jeunes préfèrent avoir une bonne auto­no­mie opéra­tion­nelle une fois qu’on leur a donné une vision et des objec­tifs d’en­tre­prise. Mais c’est égale­ment une aspi­ra­tion de toutes le popu­la­tions tech­niques d’avoir cette capa­cité d’au­to­no­mie par rapport à l’at­teinte d’objec­tifs d’en­tre­prise. C’est quelque chose qui nous va très bien.

Dans les travaux tech­niques, c’est évidem­ment un enjeu impor­tant de pouvoir cher­cher pour trou­ver. Et donc cette marge de manœuvre dans la recherche de solu­tions est très impor­tante chez nous. Et c’est bien là l’es­sence d’une entre­prise agile.

Et la trans­for­ma­tion digi­tale ?

La trans­for­ma­tion digi­tale ou numé­rique d’une entre­prise c’est une réalité de marché. C’est une évolu­tion de la consom­ma­tion, de la rela­tion client et de nos socié­tés. Le passage à l’agi­lité, c’est la réponse de l’en­tre­prise pour s’adap­ter à cette réalité de marché. Donc vu de l’en­tre­prise ou vu du marché, c’est en fait la même démarche. La trans­for­ma­tion agile et donc la trans­for­ma­tion mana­gé­riale que cela néces­site, tout cela est en fait étroi­te­ment imbriqué.

Quels béné­fices tirez-vous de cette trans­for­ma­tion entre­prise agile ?

Les béné­fices concrets de la trans­for­ma­tion se voient en chiffres et en satis­fac­tion des colla­bo­ra­teurs.

En chiffre, sur le 1er semestre, nous avons fait 100 mises en produc­tion ou modi­fi­ca­tions sur le site, pour 2000 évolu­tions fonc­tion­nelles. On peut donc réel­le­ment aller devant le client, souvent, pour avoir cette réac­tion. Et cette notion itéra­tive qui est l’es­sence de l’agile, on ne peut l’avoir que par cette méthode qui permet­tra d’adap­ter nos évolu­tions à sa réac­tion. Le béné­fice concret, il est donc bien de raccour­cir le time to market. C’est -à-dire d’ex­po­ser une nouvelle idée à un client très rapi­de­ment pour voir si elle est bonne, avant de l’en­ri­chir ou de l’ar­rê­ter si elle est mauvaise. Et ça, ça nous permet d’at­teindre des objec­tifs de long terme par des petits pas succes­sifs.

Cela a pu se voir égale­ment dans la satis­fac­tion des colla­bo­ra­teurs, puisque effec­ti­ve­ment trou­ver le chemin opéra­tion­nel pour atteindre des objec­tifs avec une meilleure auto­no­mie, ça leur donne effec­ti­ve­ment une satis­fac­tion supplé­men­taire. Nous avons un baro­mètre qui nous permet de mesu­rer la satis­fac­tion et le bonheur au travail. Ce sont effec­ti­ve­ment des caps que l’on a et que l’on suit et qui ont évolué ces dernières années.