Catégorie : Le coin des experts

Pourquoi passer à l'agilité : l'exemple de Voyages-SCNF

Par Florent Lothon - Le December 19, 2016

Dans un entretien accordé à Unow, Gilles de Richemond revient sur les raisons qui ont poussé Voyages-Sncf à choisir l'agilité. Il nous dira également quelle influence l'entreprise agile a pu avoir sur ses collaborateurs et auprès des clients.


Extrait de la vidéo de formation : MOOC Entreprise Agile

Gilles de Richemond est le directeur général de Voyages-Sncf Technologies qui a 2 grands métiers :

  • celui d’être la direction technique du e-commerçant bien connu,
  • mais aussi celui d’être une digital factory pour Sncf. C’est à dire réaliser et développer la plus grande partie des projets digitaux menés par SNCF.

Voyages-Sncf : une entreprise agile


Qu’est-ce qui vous a poussé à devenir une entreprise agile ?

Alors ce qui nous a poussé à devenir une entreprise agile c’est la volonté d'améliorer notre performance. J’entends par là évidemment le time to market, c’est à dire aller plus vite devant le client. C’est la volonté d'améliorer l’efficacité technologique et l’expérience client. L'agilité, c’est une façon d’aller régulièrement au devant du client, pour traiter notre trajectoire avec son feedback.

Quelle a été la place des managers dans votre transformation ?

La place de managers dans cette transformation est fondamentale. Fondamentale, parce-qu’une transformation digitale c’est une transformation managériale. Mais en plus, ce sont eux qui doivent la porter. Donc les managers doivent se transformer eux-mêmes et transformer l’entreprise.

C’est évidemment une place tout à fait centrale. Pour prendre un exemple, avec l'agilité un chef de projet devient un product owner. C’est à dire qu'il doit développer un produit devant le client, avec toutes les compétences dont il aura besoin pour réaliser ce produit. C’est vraiment un changement de métier ! Il y a donc une évolution dans le métier managérial qui est beaucoup moins dans le contrôle et beaucoup plus dans le coaching. Il doit donner la vision et les objectifs plutôt que la to do list de l’équipe pour réaliser le projet. Ça distingue beaucoup plus le rôle de manager au sens de la vision et de l’encadrement d’équipe et les rôles opérationnels de direction de projet ou de suivi réalisation de l’obtention de ces objectifs.

Ce sont finalement deux rôles assez séparés dans une entreprise agile, alors qu’habituellement les managers sont souvent les anciens experts qui ont évolué et ont une emprise opérationnelle quotidienne beaucoup plus forte. L’agilité c’est pouvoir s’adapter au marché et au client. Et il faut donc donner une autonomie supérieure aux équipes.

Transformation managériale et agilité


L’arrivée des nouvelles générations a-t-elle eu une influence ?

Evidemment l’arrivée d’une nouvelle génération dans une entreprise la change et heureusement. C’est presque un objectif de recrutement. Je n’ai pas vu une cassure liée à la génération mais plutôt un changement dans l’état d’esprit. Et effectivement les jeunes préfèrent avoir une bonne autonomie opérationnelle une fois qu’on leur a donné une vision et des objectifs d’entreprise. Mais c’est également une aspiration de toutes le populations techniques d’avoir cette capacité d’autonomie par rapport à l’atteinte d’objectifs d’entreprise. C’est quelque chose qui nous va très bien.

Dans les travaux techniques, c’est évidemment un enjeu important de pouvoir chercher pour trouver. Et donc cette marge de manœuvre dans la recherche de solutions est très importante chez nous. Et c’est bien là l’essence d’une entreprise agile.

Transformation digitale et agilité


Et la transformation digitale ?

La transformation digitale ou numérique d’une entreprise c’est une réalité de marché. C’est une évolution de la consommation, de la relation client et de nos sociétés. Le passage à l'agilité, c’est la réponse de l’entreprise pour s’adapter à cette réalité de marché. Donc vu de l’entreprise ou vu du marché, c’est en fait la même démarche. La transformation agile et donc la transformation managériale que cela nécessite, tout cela est en fait étroitement imbriqué.

Quels bénéfices en tirez-vous ?

Les bénéfices concrets de la transformation se voient en chiffres et en satisfaction des collaborateurs.

En chiffre, sur le 1er semestre, nous avons fait 100 mises en production ou modifications sur le site, pour 2000 évolutions fonctionnelles. On peut donc réellement aller devant le client, souvent, pour avoir cette réaction. Et cette notion itérative qui est l’essence de l’agile, on ne peut l’avoir que par cette méthode qui permettra d’adapter nos évolutions à sa réaction. Le bénéfice concret, il est donc bien de raccourcir le time to market. C’est -à-dire d’exposer une nouvelle idée à un client très rapidement pour voir si elle est bonne, avant de l’enrichir ou de l’arrêter si elle est mauvaise. Et ça, ça nous permet d’atteindre des objectifs de long terme par des petits pas successifs.

Cela a pu se voir également dans la satisfaction des collaborateurs, puisque effectivement trouver le chemin opérationnel pour atteindre des objectifs avec une meilleure autonomie, ça leur donne effectivement une satisfaction supplémentaire. Nous avons un baromètre qui nous permet de mesurer la satisfaction et le bonheur au travail. Ce sont effectivement des caps que l’on a et que l’on suit et qui ont évolué ces dernières années.

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