Gestion de projet : de l’im­por­tance de la gouver­nance

Après 9 sessions du MOOC Gestion de projet, Pierre Baillot a rejoint Rémi Bache­let pour propo­ser un nouveau MOOC, plus tourné vers les entre­prises, afin de permettre à tous les respon­sables de projets, mangers et plus large­ment tous les profes­sion­nels qui travaillent en mode projet de gagner en compé­tences. Pierre Baillot s’in­té­resse tout parti­cu­liè­re­ment à la gestion multi-projet et à la gouver­nance. 

Pourquoi, selon vous, le sujet de la gouver­nance est-il essen­tiel quand on travaille en mode projet ? 

Dans un très grand nombre d’en­tre­prises que je découvre, les équipes ne prennent pas assez ce facteur en consi­dé­ra­tion. C’est le cas notam­ment pour celles qui exercent un métier tech­nique : les équipes, conscientes de possé­der une certaine exper­tise, ne s’or­ga­nisent pas forcé­ment le mieux du monde et ne défi­nissent pas toujours clai­re­ment les rôles et respon­sa­bi­li­tés de chacun. Cela a un impact direct sur le niveau de stress mais aussi sur les dépas­se­ments budgé­taires. Certaines entre­prises sont même inca­pables de savoir si leurs équipes sont en mesure d’ac­cep­ter un projet supplé­men­taire ou non. 

En matière de gouver­nance juste­ment, comment envi­sa­gez-vous le rôle du chef de projet ou du diri­geant ? 

Je crois qu’avant toute chose, gérer une équipe projet tient dans la commu­ni­ca­tion : il faut donner du sens, une vision et une stra­té­gie. Le rôle des soft skills est essen­tiel pour savoir embarquer une équipe avec soi. Je distingue quatre atti­tudes essen­tielles : 

• Avoir une vision, une stra­té­gie et la commu­niquer. 
• Savoir que la commu­ni­ca­tion descen­dante marche aussi bien que la commu­ni­ca­tion ascen­dante 
• Assu­rer une commu­ni­ca­tion de qualité entre chefs de projet et chefs de service. 
• Défi­nir les rôles et respon­sa­bi­li­tés de chacun. 

Il ne faut pas négli­ger le temps que doit prendre la prépa­ra­tion d’un projet : 20% du temps total selon moi. Or cette étape est souvent négli­gée pour entrer plus rapi­de­ment dans le cœur du projet : c’est une erreur. Quand les bases d’une bonne gouver­nance sont posées, le stress dimi­nue et les projets ont plus de chances de réus­sir. 

Et au niveau de l’or­ga­ni­sa­tion, quelles sont les bonnes pratiques selon vous ?

Je consi­dère qu’une grande partie de la réus­site d’une entre­prise et de ses projets tient dans ses apti­tudes imma­té­rielles : la culture d’en­tre­prise, son orga­ni­sa­tion, les inter­ac­tions qui s’y jouent, l’éco­sys­tème, l’am­biance géné­rale, le fait d’en­tre­te­nir ou non une vision. Parfois, les résul­tats d’une entre­prise peuvent faiblir sans qu’on iden­ti­fie immé­dia­te­ment les raisons : cela tient souvent en effet à ces raisons imma­té­rielles. Connaître son élément diffé­ren­cia­teur est aussi parfai­te­ment crucial : qu’est-ce qui fait que son entre­prise n’est pas la même qu’une autre ? Fina­le­ment, on connaît bien, en gestion de projet les trois critères : délai, coût, qualité. J’y rajou­te­rais celui de l’am­biance, car c’est d’elle que dépendent le niveau de stress et l’im­pli­ca­tion des colla­bo­ra­teurs. 

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