Télé­tra­vail : un accord natio­nal en forme de mode d’em­ploi

Du télé­tra­vail forcé au télé­tra­vail pensé

Avec la crise sani­taire et plus encore depuis le premier confi­ne­ment, la mise en place du télé­tra­vail a été encou­ra­gée par les pouvoirs publics, voire impo­sée aux entre­prises et aux sala­riés.

L’uti­li­sa­tion de cette orga­ni­sa­tion du travail, nouvelle pour beau­coup d’en­tre­prises, a révélé l’im­por­tance de la négo­cia­tion entre les parte­naires sociaux rela­tive au télé­tra­vail.

C’est dans ce contexte qu’a été signé l’ac­cord natio­nal inter­pro­fes­sion­nel (ANI) du 26 novembre 2020 pour une mise en œuvre réus­sie du télé­tra­vail signé par la majo­rité des syndi­cats repré­sen­ta­tifs au niveau natio­nal (à l’ex­cep­tion de la CGT).

Un regrou­pe­ment du corpus légal en matière de télé­tra­vail

Un accord natio­nal inter­pro­fes­sion­nel (ANI) est souvent un préa­lable à une loi. Plusieurs années peuvent toute­fois s’écou­ler. Le précé­dent ANI sur le télé­tra­vail de 2005 a en effet été trans­posé très partiel­le­ment dans une loi sept ans plus tard. Un ANI s’im­pose à l’em­ployeur membre d’un syndi­cat patro­nal signa­taire (MEDEF, CPME et l’U2P).

L’ANI de 2020 regroupe en un seul docu­ment l’en­semble des pres­crip­tions issues de la loi, du précé­dent ANI du 19 juillet 2005, qu’il actua­lise, et de la juris­pru­dence pour les expo­ser en veillant à leur cohé­rence et à leur sens.

Un ANI qui s’ap­pa­rente à un guide métho­do­lo­gique

L’ANI ne vient pas boule­ver­ser la légis­la­tion exis­tante et ne crée aucun nouveau droit. Il s’agit plutôt d’un manuel de bonnes pratiques pour encou­ra­ger le dialogue social et amélio­rer la mise en place concrète du télé­tra­vail au sein des entre­prises qui connaît une forte crois­sance. Le nombre d’ac­cords rela­tifs au télé­tra­vail a ainsi doublé en deux ans entre 2017 et 2019

Il est égale­ment précisé que "c’est au niveau de l’en­tre­prise que les moda­li­tés précises de mise en œuvre du télé­tra­vail sont défi­nies”. Cette mise en œuvre doit donc être réali­sée par l’em­ployeur en accord avec les prin­cipes du présent ANI et d’éven­tuelles dispo­si­tions de la branche profes­sion­nelle.

Les impli­ca­tions concrètes ou probables pour les entre­prises

Pour beau­coup d’en­tre­prises, le télé­tra­vail ne coule pas de soi. S’il s’est imposé avec la crise sani­taire actuelle, non sans accroc, il faut désor­mais prendre en compte tout un ensemble des dimen­sions pour que sa mise en place soit profi­table aussi bien pour le sala­rié que pour son employeur.

Une orga­ni­sa­tion de travail à repen­ser

La mise en place du télé­tra­vail doit prendre en compte le contexte de chaque entre­prise. À ce titre, l’ana­lyse de son fonc­tion­ne­ment interne, de la typo­lo­gie des métiers, des contraintes maté­rielles ou encore de la prise en compte de la culture d’en­tre­prise est indis­pen­sable pour défi­nir les moda­li­tés de mise en œuvre du télé­tra­vail.

Le déve­lop­pe­ment des accords de télé­tra­vail

Beau­coup d’en­tre­prises pratiquent aujour­d’hui (en dehors de la crise sani­taire actuelle) un système de télé­tra­vail “déguisé” réservé à une partie margi­nale de ses effec­tifs, souvent cadres. La dyna­mique actuelle, devraient permettre un passage à l’acte des entre­prises pour :

• la signa­ture d’ac­cords de télé­tra­vail

• À défaut, des règles équi­tables et trans­pa­rentes de mobi­li­sa­tion du télé­tra­vail au cas par cas

Si certaines fonc­tions, souvent en produc­tion ou secteurs d’ac­ti­vité ne se prêtent pas tota­le­ment à ce mode de travail, on devrait assis­ter à une ouver­ture de l’ac­cès au télé­tra­vail pour les sala­riés non-cadres.

Mode de mana­ge­ment

Le mana­ge­ment est une des fonc­tions les plus pertur­bées par le recours au télé­tra­vail : suivi des objec­tifs, temps d’échanges, confiance, bon usage des outils numé­riques…  L’ANI préco­nise une montée en compé­tences de l’en­semble de la chaîne de mana­ge­ment pour gagner en effi­ca­cité et préve­nir les risques profes­sion­nels. 

Des nouvelles moda­li­tés de suivi des objec­tifs sala­riés

En lien avec les pratiques mana­gé­riales, le télé­tra­vail fait évoluer un modèle parfois présenté comme présen­téiste. Dans ce cadre, le suivi de la perfor­mance des sala­riés devrait sans doute évoluer vers plus d’objec­ti­vité et le déve­lop­pe­ment d’ou­tils permet­tant cette évalua­tion.

Un cadre tempo­rel à repen­ser

Le cadre tempo­rel s’as­sou­plit avec le télé­tra­vail et la charge horaire étant de plus en plus diffi­ci­le­ment contrô­lable on pour­rait voir se multi­plier des mana­ge­ments privi­lé­giant l’au­to­no­mie, avec une culture de l’objec­tif. Il n’est pas exclu que se multi­plient ainsi des conven­tions forfaites, même pour des sala­riés non-cadres.

L’ac­com­pa­gne­ment de sala­riés 

Les chan­ge­ments orga­ni­sa­tion­nels, tempo­rels ou encore maté­riels qui découlent du télé­tra­vail néces­sitent à la fois l’adhé­sion des sala­riés, mais égale­ment, la forma­tion sur des compé­tences compor­te­men­tales et trans­ver­sales (gestion du temps, télé­tra­vailler à distance), mais égale­ment tech­niques (forma­tions outils numé­riques).

Risques profes­sion­nels (évalua­tion)

Le télé­tra­vail inter­roge sur la nature des risques profes­sion­nels auxquels sont confron­tés les sala­riés. Qu’ils soient de nature psycho­lo­gique (isole­ment, dépres­sion…) ou physique (TMS liés à des mauvaises postures ou des condi­tions de travail inadap­tées), une nouvelle évalua­tion des risques semblent incon­tour­nables au regard de l’im­pact qu’à cette orga­ni­sa­tion sur la santé des travailleurs

Les impli­ca­tions concrètes ou probables pour la forma­tion 

Voici les tendances qui devraient être ampli­fiées avec le déve­lop­pe­ment du télé­tra­vail

Des cibles prio­ri­taires 

• Le mana­ge­ment hiérar­chique

• Les mana­gers trans­verses

• Les fonc­tions RH

• Les sala­riés présen­tant un défi­cit sur les usages du numé­rique

• De manière géné­rale, les sala­riés avec un fort taux d’usage du télé­tra­vail

Les types d’en­tre­prises concer­nées

Le télé­tra­vail, autre­fois cantonné à certains secteurs d’ac­ti­vité et types d’en­tre­prises se géné­ra­lise.

Aussi sont concer­nées aussi bien la TPE que la PME ou les Grands comptes.

Le secteur tertiaire reste large­ment celui qui a le plus de poten­tiel, même si les forma­tions d’en­ca­dre­ment du secteur secon­daire consti­tuent une cible à ne pas négli­ger.

Des moda­li­tés plébis­ci­tées

Le constat avait déjà été validé par l’enquête BVA pour Unow/Lingueo : La forma­tion à distance est large­ment plébis­ci­tée et mise au cœur des projets de forma­tion.

La tendance est égale­ment à l’hy­bri­da­tion de parcours mêlant diffé­rentes moda­li­tés. De plus en plus d’ap­pels d’offres tiennent par exemple compte de la capa­cité des répon­dants à combi­ner ces moda­li­tés. Cette hybri­da­tion peut être inter­na­li­sée au niveau de l’or­ga­nisme ou réali­sée dans le cadre d’un consor­tium regrou­pant plusieurs acteurs.

Des théma­tiques de forma­tion anti­ci­pées

Au regard des modi­fi­ca­tions induites par le télé­tra­vail et des enquêtes récentes, on peut anti­ci­per des demandes sur les théma­tiques suivantes :

• Des forma­tions orga­ni­sa­tion­nelles : Gestion du temps, Gestion de projet, orga­ni­sa­tion de réunion

• Des forma­tions outils : Outils de visio, espaces colla­bo­ra­tifs, outil de créa­tion de forma­tion en ligne

• Des forma­tions mana­ge­ment et RH : Mana­ge­ment à distance, Entre­tiens profes­sion­nels, Gestion des risques profes­sion­nels

• Des forma­tions soft skills : Prise de parole, Commu­ni­ca­tion écrite, Gestion de réunions …

Les forma­tions Unow en lien avec le télé­tra­vail

• Mana­ger à distance : Adap­tez votre mana­ge­ment pour pilo­ter et mobi­li­ser votre équipe à distance
• Télé­tra­vailler effi­ca­ce­ment : S’or­ga­ni­ser pour main­te­nir perfor­mance, séré­nité et liens sociaux
• Former à distance : Conce­vez et animez des forma­tions à distance effi­caces et enga­geantes
• Réunions et perfor­mance collec­tive : Amélio­rez l’ef­fi­ca­cité de vos réunions, en présence ou à distance