Comment mettre en place un réfé­ren­tiel de compé­tences dans son entre­prise ?

Outil clé pour pilo­ter les stra­té­gies RH en interne, le réfé­ren­tiel de compé­tences permet de faci­li­ter et de struc­tu­rer la gestion des compé­tences à toutes les échelles. Parfois diffi­cile à appré­hen­der, il sert pour­tant à faire le lien entre la base de compé­tences présente dans l’en­tre­prise et sa stra­té­gie globale. Pourquoi créer un réfé­ren­tiel de compé­tences dans votre entre­prise ? Comment peut-il vous aider à exécu­ter une bonne gestion prévi­sion­nelle des emplois et des compé­tences (GPEC) ? Comment le construire ? Quelles sont les étapes clés ? Retrou­vez tout ce qu’il faut savoir sur le réfé­ren­tiel de compé­tences dans cet article.

Au sommaire de cet article :

• Réfé­ren­tiel de compé­tences : défi­ni­tion

• Réfé­ren­tiel de compé­tences et GPEC

• Pourquoi créer un réfé­ren­tiel de compé­tences dans votre entre­prise ?

• Comment faire un réfé­ren­tiel de compé­tences ?

• Quelques bonnes pratiques pour créer un réfé­ren­tiel de compé­tences

• Diffé­rence entre réfé­ren­tiel de compé­tences et carto­gra­phie des compé­tences

Réfé­ren­tiel de compé­tences : défi­ni­tion

Le réfé­ren­tiel de compé­tences corres­pond au docu­ment regrou­pant l’en­semble des compé­tences néces­saires à la bonne exécu­tion d’un emploi. Présent dans la palette d’ou­tils dispo­nibles pour les mana­gers, cette liste intègre les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être exigés pour exer­cer un emploi.

Les savoirs

Il s’agit des connais­sances théo­riques acquises durant les années d’études ou de forma­tion, tels que les langues étran­gères, les outils de comp­ta­bi­lité, le code infor­ma­tique, la culture géné­rale, etc…

Les savoir-faire

Il est ques­tion des connais­sances tech­niques et/ou opéra­tion­nelles acquises grâce à l’ex­pé­rience et la pratique du métier. On souligne donc ici l’ap­ti­tude à travailler avec des méthodes ou des outils liés à une acti­vité profes­sion­nelle. Par exemple, monter un écha­fau­dage, maîtri­ser un logi­ciel de retouche photo, élabo­rer un budget marke­ting, etc…

Les savoir-être 

Il s’agit des connais­sances et compé­tences propres à la personne, aussi appe­lées les soft skills en anglais (compé­tences compor­te­men­tales ou rela­tion­nelles). Ils repré­sentent toutes les manières d’agir et les capa­ci­tés rela­tion­nelles utiles pour inter­agir dans un contexte profes­sion­nel. On peut citer par exemple la capa­cité d’adap­ta­tion, sens de l’ini­tia­tive, capa­cité de raison­ne­ment analy­tique, gestion du stress, capa­cité d’écoute, etc…

En fonc­tion des métiers et des besoins de l’en­tre­prise, il est même possible de construire des réfé­ren­tiels de compé­tences trans­ver­saux. Dans ce cas de figure, l’objec­tif est de réunir les métiers non plus par fonc­tion, mais par compé­tences néces­saires à leur bonne exécu­tion.

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Diffé­rence entre réfé­ren­tiel de compé­tences et fiche de poste

A noter : ne confon­dez pas le réfé­ren­tiel de compé­tences et la fiche de poste. Le premier sert à carto­gra­phier des connais­sances et des savoirs indis­pen­sables à la bonne tenue d’une fonc­tion ou d’un ensemble de métier. La fiche de poste, elle, concerne unique­ment les infor­ma­tions rela­tives au poste (son inti­tulé, le statut, le temps de travail asso­cié, les rela­tions hiérar­chiques et fonc­tion­nelles du poste, les missions et les acti­vi­tés du poste, ou encore les moyens alloués).

Réfé­ren­tiel de compé­tences et GPEC

Pierre angu­laire d’une stra­té­gie RH effi­cace, le réfé­ren­tiel de compé­tences permet de mesu­rer le niveau de chaque sala­rié·e sur ces mêmes compé­tences. Ainsi, l’en­tre­prise peut faci­le­ment mettre en place une démarche de gestion prévi­sion­nelle des emplois et des compé­tences (GPEC) afin de véri­fier que les colla­bo­ra­trices et colla­bo­ra­teurs en poste sont aptes à bien effec­tuer leur métier. De cette manière, elle pourra non seule­ment iden­ti­fier de poten­tiels talents, mais elle pourra égale­ment mettre en œuvre les actions de forma­tion ou de recru­te­ment néces­saires pour combler les manques en matière de connais­sances et de compé­tences.

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Pourquoi créer un réfé­ren­tiel de compé­tences dans votre entre­prise ?

Bien que non obli­ga­toire, il est forte­ment conseillé de se munir d’un tel réfé­ren­tiel afin de faci­li­ter leurs déci­sions stra­té­giques ainsi que la gestion du capi­tal humain. 

Pour mieux recru­ter

En effet, à partir du réfé­ren­tiel de compé­tences, le service des ressources humaines sera en mesure de rédi­ger et/ou de complé­ter les outils RH suivants :

• Réali­ser les entre­tiens annuels et d’éva­lua­tion

• Défi­nir les fiches de poste

• Rele­ver des mobi­li­tés internes

• Étudier les profils de candi­da­ture

• Construire une poli­tique sala­riale 

Pour la mobi­lité interne

De nombreuses études pointent l’as­pé­rité de plus en plus gran­dis­sante des sala­rié·es à davan­tage de flexi­bi­lité autant qu’à des évolu­tions de carrière fréquentes et rapides. En cela, le réfé­ren­tiel de compé­tences repré­sente un atout majeur pour les diri­geants comme pour les sala­rié·es.

Ces derniers ont la possi­bi­lité de décou­vrir de nouveaux emplois pour lesquels ils pour­raient postu­ler (voire chan­ger d’orien­ta­tion profes­sion­nelle) sans pour autant devoir quit­ter l’en­tre­prise.

Pour iden­ti­fier les besoins de forma­tion

Par sa nature même, le réfé­ren­tiel de compé­tences doit évidem­ment préci­ser un degré de maîtrise. Pour ce faire, il est néces­saire d’ob­ser­ver et de mesu­rer des indi­ca­teurs d’éva­lua­tion défi­nis et connus pour évaluer l’écart entre les compé­tences requises et celles appliquées. En cas de maîtrise insuf­fi­santes, l’em­ployé·e pourra béné­fi­cier d’un programme de forma­tion afin de déve­lop­per ses compé­tences. Ainsi, l’or­ga­ni­sa­tion du travail au sein de l’en­tre­prise sera alignée avec le plan de déve­lop­pe­ment des compé­tences ou le plan de forma­tion.

Pour amélio­rer la satis­fac­tion des colla­bo­ra­teurs

Grâce à cet outil, il devient plus clair pour les employé·es d’ap­pré­hen­der les compé­tences profes­sion­nelles atten­dues. In fine, ils cherchent sans doute à parfaire leurs savoirs via des forma­tions leur permet­tant de se proje­ter dans leur employa­bi­lité et leur évolu­tion de carrière.

Comment faire un réfé­ren­tiel de compé­tences ?

Au sein des grandes entre­prises, le dépar­te­ment de gestion des carrières est géné­ra­le­ment en charge de l’éla­bo­ra­tion du réfé­ren­tiel de compé­tences. Dans les plus petites struc­tures, le service RH s’y attèle et doit commu­niquer ce docu­ment écrit auprès des mana­gers ou des parte­naires sociaux. Décou­vrez les 6 étapes clés pour le construire :

Étape 1 : défi­nir l’objec­tif du réfé­ren­tiel de compé­tences, son péri­mètre et le groupe de travail

Premiè­re­ment, vous devez établir la fiche d’iden­tité du réfé­ren­tiel de compé­tences :

• personne en charge de ce docu­ment

• qui y a accès

• qui le met à jour

• …

Il importe ensuite de consti­tuer des groupes de travail rassem­blant employé·es, mana­gers et services RH pour échan­ger et s’as­su­rer de couvrir les besoins clés néces­saires au fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise. 

Impor­tant : veillez à impliquer l’en­semble de la hiérar­chie dans ces groupes de travail, les mana­gers et/ou direc­teurs n’ayant pas toujours tous les tenants et abou­tis­sants de la complexité de certains métiers. Atten­tion toute­fois, construire un réfé­ren­tiel de compé­tences néces­site d’im­por­tants inves­tis­se­ments en temps et en ressources.

Étape 2 : recen­ser et vali­der les prin­ci­paux métiers de l’en­tre­prise

Pour avoir à la fois une vision complète mais aussi recen­ser certaines exper­tises, il convient donc de créer des groupes de travail rela­ti­ve­ment hété­ro­gènes. En effet, toutes les compé­tences et connais­sances n’au­ront pas la même impor­tance. Ainsi, il faudra défi­nir les compé­tences indis­pen­sables à la bonne tenue du poste et les niveaux requis, les compé­tences souhai­tables et leur niveau requis ainsi que les compé­tences annexes et leur niveau.

Pour faci­li­ter votre listing, vous pouvez par exemple établir les métiers selon :

• Les compé­tences tech­niques ;

• Les connais­sances théo­riques ;

• Les savoir-être.

Défi­nis­sez alors les fonc­tions primor­diales, de second niveau et enfin celles dont vous pouvez vous passer de réfé­ren­cer car non indis­pen­sables.

À lire aussi : 3 critères qui influent sur la réus­site d’une forma­tion profes­sion­nelle

Étape 3 : iden­ti­fier les compé­tences liées aux métiers

Élabo­rer un bon réfé­ren­tiel dépend essen­tiel­le­ment de l’iden­ti­fi­ca­tion précise des compé­tences-clés. L’in­té­rêt à cette étape est de dres­ser les pratiques et apti­tudes des acti­vi­tés à valeur ajou­tée. Dans le cas contraire, il perdra son effi­ca­cité quant à sa mission de pilo­tage stra­té­gique d’en­tre­prise et de la gestion du capi­tal humain. En utili­sant le procédé du mind mapping, vous pouvez ainsi diffé­ren­cier :

• Les compé­tences opéra­tion­nelles ;

• Les compé­tences mana­gé­riales ;

• Les compé­tences géné­rales.

Étape 4 : clas­ser et hiérar­chi­ser ces compé­tences pour chaque métier

L’objec­tif est ici de regrou­per les compé­tences par types en indiquant pour chacune les exigences des diffé­rents niveaux et selon les objec­tifs, les niveaux atten­dus. Afin d’ana­ly­ser le degré de maîtrise d’une compé­tence, il est recom­mandé de se baser sur un système de niveau, préa­la­ble­ment défini par le groupe de travail. 

Par exemple, pour la maîtrise de l’or­ga­ni­sa­tion d’un événe­ment, vous pouvez appliquer :

• Niveau 1 : gérer un projet court-terme

• Niveau 2 : gérer un projet avec une enve­loppe budgé­taire et diffé­rents pres­ta­taires externes

• Niveau 3 : gérer un projet de grande enver­gure avec la respon­sa­bi­lité d’une équipe

• Niveau 4 : mana­ger diffé­rents projets événe­men­tiels en simul­tané

Chaque niveau peut être appré­cié comme suffi­sant, insuf­fi­sant, etc. au regard des exigences requises du métier en ques­tion. 

De même, le posi­tion­ne­ment sur un ensemble de niveaux peut quali­fier un profil de « junior » ou de "senior" sur un poste.

Étape 5 : construire le tableau de réfé­ren­tiel des compé­tences

Lorsque vous avez rassem­blé l’en­semble des données, couchez-les sur papier dans un docu­ment aéré et simple à parcou­rir. Plus celui-ci sera agréable à lire, plus il sera utilisé par les sala­rié·es et les services RH. Un tableau à double entrée est parfai­te­ment adapté, avec la possi­bi­lité d’ajou­ter des anno­ta­tions et commen­taires si besoin. Vous obte­nez ainsi une carto­gra­phie des compé­tences requises.

Le réfé­ren­tiel de compé­tences peut notam­ment être direc­te­ment construit dans un logi­ciel dédié. Sa main­te­nance est alors plus flexible et moins chro­no­phage que celle d’un fichier Excel. 

Étape 6 : vali­der le réfé­ren­tiel de compé­tences avec sa hiérar­chie

Après vali­da­tion du chef de projet (mana­ger RH ou diri­geant), parta­gez et commu­niquez ce docu­ment à toutes les équipes en interne. Idéa­le­ment, le réfé­ren­tiel de compé­tences est stocké dans un dossier sécu­risé, dispo­nible partout et tout le temps. Inté­grez-le égale­ment dans les fiches de poste et les grilles d’en­tre­tien. 

Rappe­lez-vous néan­moins qu’il est amené à être ajusté et complété assez régu­liè­re­ment, notam­ment pour les métiers dont les compé­tences évoluent rapi­de­ment (nouveaux métiers du digi­tal, métiers tech­niques, …)

Exemple de réfé­ren­tiel de compé­tences

Voici quelques exemples de réfé­ren­tiel de compé­tences que l’on peut trou­ver sur diffé­rents sites :

Source : Mana­ger-go.com

Source : Mouvi­Tal’

Quelques bonnes pratiques pour créer un réfé­ren­tiel de compé­tences

Prio­ri­ser : commen­cer par les fonc­tions essen­tielles

Utili­sez des jauges de niveaux afin d’in­diquer le degré de maîtrise requis pour chaque compé­tence recen­sée. Ils permettent notam­ment d’éta­blir des points de réfé­rence pour construire des indi­ca­teurs d’éva­lua­tion solides, puis d’être capable de mesu­rer leur atteinte.

Mettre à jour régu­liè­re­ment

Autre point à ne pas négli­ger, la fréquence de mise à jour du réfé­ren­tiel de compé­tences. Dans un monde où les emplois et compé­tences évoluent sans cesse, vous êtes dans l’obli­ga­tion de rester au fait, au risque de vous baser sur un réfé­ren­tiel obso­lète. Il est conseillé de chal­len­ger régu­liè­re­ment les diffé­rents réfé­ren­tiels et d’y appor­ter les recti­fi­ca­tions néces­saires.

Diffé­rence entre réfé­ren­tiel de compé­tences et carto­gra­phie des compé­tences

Termes rela­ti­ve­ment proches, le réfé­ren­tiel et la carto­gra­phie des compé­tences divergent quelque peu. La carto­gra­phie permet de visua­li­ser les données via une vision granu­laire sur les exper­tises de l’en­semble des colla­bo­ra­trices et colla­bo­ra­teurs, indé­pen­dam­ment du poste qu’ils occupent dans l’en­tre­prise. Ces deux outils sont donc complé­men­taires ; le réfé­ren­tiel permet de construire la carto­gra­phie des compé­tences.

Conclu­sion

Mettre en place un réfé­ren­tiel des compé­tences s’ins­crit dans une démarche de longue durée, permet­tant de struc­tu­rer correc­te­ment l’or­ga­ni­sa­tion interne grâce au plan de déve­lop­pe­ment des compé­tences. Il reste l’ou­til indis­pen­sable pour  iden­ti­fier les besoins en compé­tences de vos colla­bo­ra­teurs, sur diffé­rents métiers de l’en­tre­prise. Véri­table atout pour le respon­sable forma­tion (qui pourra propo­ser des parcours de forma­tion), il l’est tout autant pour les employé·es qui peuvent le consul­ter et connaître leurs axes de progres­sion prin­ci­paux. Cepen­dant, c’est une démarche complexe et chro­no­phage, plus adap­tée aux entre­prises avec des métiers qui évoluent peu dans le temps.