La méthode Agile, mieux gérer ses projets et son entre­prise

Et si les méthodes tradi­tion­nelles de gestion de projet n’étaient plus les meilleures ? C’est la ques­tion que pose l’ap­proche Agile, à travers un mani­feste rédigé en 2001, qui se veut plus “humaine”, souple et adap­tée que les autres approches. Créées au départ pour les projets de déve­lop­pe­ment web et infor­ma­tique, ces méthodes sont aujour­d’hui adap­tables à de nombreux types de projets et même à la struc­ture des entre­prises. Mais alors, cette approche itéra­tive et incré­men­tale n’est-elle pas la méthode à adop­ter dans toutes les entre­prises ?  

Qu’est-ce que la méthode Agile ?

La méthode Agile, ou les méthodes Agile, corres­pond davan­tage à un courant de pensées ou à un état d’es­prit qu’à une simple méthode “ration­nelle”. On parle d’ailleurs souvent de Culture Agile pour évoquer cet ensemble de valeurs et prin­cipes réunis dans l’Agile mani­festo, un mani­feste créé pour cadrer et unifor­mi­ser ce courant de pensées. Les diffé­rentes méthodes Agiles exis­tantes ont toutes pour base la volonté d’as­sou­plir la gestion de projet afin d’en opti­mi­ser les avan­cées durant toute la vie de celui-ci. De ce fait, l’état d’es­prit Agile lutte contre la plani­fi­ca­tion rigide et l’en­fer­me­ment contrac­tuel dont sont victimes de nombreux projets, afin de lais­ser place à la créa­ti­vité et à l’adap­ta­tion des équipes et du client à l’avan­ce­ment du projet. Les objec­tifs sont plus nombreux, et permettent de vali­der chaque étape avant de fixer de nouveaux objec­tifs basés sur les consta­ta­tions et les obser­va­tions du dérou­le­ment du projet. Ceci permet d’ajou­ter des modi­fi­ca­tions, de suppri­mer des fonc­tion­na­li­tés inutiles, ou encore de chan­ger certaines orien­ta­tions stra­té­giques en cours de réali­sa­tion. L’ap­proche Agile se veut ainsi être au plus proche de la réalité opéra­tion­nelle du projet, et répondre au mieux aux aléas quoti­diens. Ainsi, en construi­sant une rela­tion de confiance avec le client, basée sur des échanges perma­nents, l’en­tre­prise peut offrir une valeur ajou­tée supé­rieure à ce qu’elle aurait pu faire dans une approche plus “tradi­tion­nelle”.  

L’état d’es­prit Agile face à l’ap­proche tradi­tion­nelle

L’ap­proche “tradi­tion­nelle” de la gestion de projet consiste bien souvent en une expres­sion détaillée et vali­dée des besoins du client avant la réali­sa­tion. C’est une rela­tion très proces­sée et rigide entre le client et le pres­ta­taire, qui n’offre que peu de possi­bi­li­tés de chan­ge­ments et de modi­fi­ca­tions au cours de la réali­sa­tion du projet. L’adap­ta­bi­lité de l’en­tre­prise face au client en est donc gran­de­ment affec­tée, jusqu’à ce que la pres­ta­tion se termine par le recet­tage et les petites retouches effec­tuées à la demande du client sur un produit pratique­ment déjà terminé. Cette rigi­dité peut poser diffé­rents problèmes, qui tendent souvent vers des conflits et entraînent une dégra­da­tion de la rela­tion entre le client et le pres­ta­taire. On se réfère alors au contrat, accen­tuant le conflit, et la rela­tion s’en trouve tota­le­ment dété­rio­rée pour la fin de la pres­ta­tion.   Pour­tant, si la gestion du projet était diffé­rente, l’en­tre­prise pour­rait se placer comme un parte­naire et non comme un simple pres­ta­taire. La valeur ajou­tée serait alors plus impor­tante, et perçue comme telle par le client du projet. La méthode Agile propose d’im­pliquer davan­tage le client durant la construc­tion du produit. C’est un proces­sus itéra­tif. Le besoin n’est pas figé et évolue tout au long du projet, s’adap­tant aux contraintes et aux compré­hen­sions progres­sives de celui-ci.

Des valeurs et des prin­cipes

Comme nous l’évoquions préa­la­ble­ment les méthodes agiles sont “cadrées” par un mani­feste duquel sont issus 4 valeurs et 12 prin­cipes impor­tants.

1) « Les indi­vi­dus et leurs inter­ac­tions, plus que les proces­sus et les outils »

Travailler en équipe, voilà une valeur extrê­me­ment impor­tante dans une approche Agile. En consi­dé­rant les “créa­teurs de valeur ajou­tée” pour le client (les équipes en interne), ainsi que l’en­semble de leurs inter­ac­tions entre eux, il est possible d’ob­te­nir des résul­tats très posi­tifs, meilleurs qu’en ne se centrant que sur une approche proces­sée et dont l’unique valeur repose sur des outils.  

2) « Des logi­ciels opéra­tion­nels, plus qu’une docu­men­ta­tion exhaus­tive »

Être centré sur le résul­tat, et sur la valeur que cela trans­met au client. Voilà une valeur tota­le­ment corré­lée à la première, et qui rend compte d’une partie de l’état d’es­prit Agile. La docu­men­ta­tion apporte des éléments inté­res­sants, complé­men­taires et néces­saires, mais elle n’est pas l’objec­tif visé. Être dans une démarche inter­ac­tive et opéra­tion­nelle permet de favo­ri­ser les échanges et les inter­ac­tions au sein des équipes, favo­ri­sant ainsi la créa­tion de valeur.  

3) « La colla­bo­ra­tion avec les clients, plus que la négo­cia­tion contrac­tuelle »

Colla­bo­rer avec son client, c’est l’im­pliquer dans l’en­semble du projet, de sa créa­tion à sa réali­sa­tion. Il est néces­saire de consi­dé­rer la rela­tion avec le client comme la base du projet. Cette base va permettre d’avan­cer, de corri­ger, et d’amé­lio­rer la réali­sa­tion tout au long du projet, permet­tant au client de mieux comprendre et appré­cier la valeur déli­vrée par l’en­tre­prise. Ceci peut permettre d’éviter les conflits et incom­pré­hen­sions, souvent issues de la rigi­dité contrac­tuelle dictant l’avan­ce­ment du projet.  

4) « L’adap­ta­tion au chan­ge­ment, plus que le suivi d’un plan »

Être flexible, c’est fina­le­ment répondre à l’en­semble des 3 valeurs listées précé­dem­ment. Cette flexi­bi­lité dans l’ap­proche projet va permettre une adap­ta­tion à l’évo­lu­tion des équipes, aux attentes du client, ainsi qu’aux résul­tats obte­nus et obser­vés dans la “réalité”. Avoir une forme de souplesse dans la gestion du projet permet de répondre plus faci­le­ment aux évolu­tions et d‘impac­ter posi­ti­ve­ment la valeur perçue par le client durant le projet.

1. Notre plus haute prio­rité est de satis­faire le client en livrant rapi­de­ment et régu­liè­re­ment des fonc­tion­na­li­tés à grande valeur ajou­tée.
2. Accueillez posi­ti­ve­ment les chan­ge­ments de besoins, même tard dans le projet. Les proces­sus Agiles exploitent le chan­ge­ment pour donner un avan­tage compé­ti­tif au client.
3. Livrez fréquem­ment un logi­ciel opéra­tion­nel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préfé­rence pour les plus courts.
4. Les utili­sa­teurs ou leurs repré­sen­tants et les déve­lop­peurs doivent travailler ensemble quoti­dien­ne­ment tout au long du projet.
5. Réali­sez les projets avec des personnes moti­vées. Four­nis­sez-leur l’en­vi­ron­ne­ment et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objec­tifs fixés.
6. La méthode la plus simple et la plus effi­cace pour  trans­mettre de l’in­for­ma­tion à l’équipe de déve­lop­pe­ment et à l’in­té­rieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
7. Un logi­ciel opéra­tion­nel est la prin­ci­pale mesure d’avan­ce­ment.
8. Les proces­sus Agiles encou­ragent un rythme de déve­lop­pe­ment  soute­nable. Ensemble, les comman­di­taires, les déve­lop­peurs et les utili­sa­teurs devraient être capables de main­te­nir indé­fi­ni­ment un rythme constant.
9. Une atten­tion conti­nue à l’ex­cel­lence tech­nique et à une bonne concep­tion renforce l’Agi­lité.
10. La simpli­cité – c’est-à-dire l’art de mini­mi­ser la quan­tité de travail inutile – est essen­tielle.
11. Les meilleures archi­tec­tures, spéci­fi­ca­tions et concep­tions émergent d’équipes auto orga­ni­sées.
12. À inter­valles régu­liers, l’équipe réflé­chit aux moyens de deve­nir plus effi­cace, puis règle et modi­fie son compor­te­ment en consé­quence.

A travers ces diffé­rents prin­cipes, on observe la mise en avant, comme prio­rité abso­lue, de la valeur diffu­sée vers le client. Ceci est possible grâce à une rigueur dans la livrai­son des diffé­rents avan­ce­ments du projet, à l’adap­ta­tion aux demandes du client, et une atten­tion à toutes les amélio­ra­tions poten­tielles à suggé­rer au client durant le projet. Ceci est égale­ment possible grâce une consi­dé­ra­tion des équipes en interne. Le pres­ta­taire se doit de comprendre que la valeur déli­vrée au client vient de son capi­tal humain, il se doit donc de valo­ri­ser leur créa­ti­vité et leur bien-être afin de susci­ter leur moti­va­tion. C’est à partir de cet ensemble de valeurs essen­tielles, et de prin­cipes asso­ciés qu’une gestion de projet peut être dite “Agile”.   

Diffé­rentes méthodes Agiles

Quelques méthodes se diffé­ren­cient les unes des autres par leurs spéci­fi­ci­tés adap­tables à certains projets. On retrouve notam­ment la méthode RAD impliquant par exemple la présence d’un anima­teur exté­rieur et neutre pour la réso­lu­tion de problèmes et incom­pré­hen­sions, la méthode FDD, la méthode DSDM ainsi que la méthode Scrum basée quant à elle sur la mise en place de nombreuses mais courtes réunions visant à vali­der chaque étape, synchro­ni­ser les avan­cées, et rendre plus “humaine” et inter­ac­tive la durée de vie du projet entre les diffé­rentes parties prenantes.  Plus qu’une simple métho­do­lo­gie, l’ap­proche Agile corres­pond à un état d’es­prit impac­tant l’en­semble de l’en­tre­prise qui souhaite s’y proje­ter. Cette démarche à la fois longue et diffi­cile à mettre en place, permet toute­fois d’ob­te­nir des résul­tats très posi­tifs et de repla­cer le client au centre de la créa­tion de valeur. En maîtri­ser chaque rouage et impli­ca­tion appa­raît comme néces­saire afin de faire accep­ter ce chan­ge­ment au sein de l’en­tre­prise, ainsi qu’au­près des clients.