La conduite de changement dans les équipes commerciales

Impulser la conduite de changement chez les commerciaux

La transformation digitale amène son lot d’évolutions dans les métiers du commerce et de la vente. Le manager doit dès à présent savoir adopter les bonnes pratiques pour accompagner au mieux ses équipes dans ces changements.
 

Extrait de la vidéo de formation : MOOC Digital Business

Sandrine Godefroy est Digital Chief Officer du groupe Econocom, avec la double mission de transformer l’entreprise en interne et d’en faire un laboratoire d’expériences. Econocom accompagne également ses clients dans leur transformation digitale.

Transformation digitale et management des équipes commerciales

Quelles sont les bonnes pratiques à adopter pour manager une équipe commerciale qui utilise le social selling ?

Le social selling [ensemble des pratiques qui consistent à utiliser les réseaux sociaux pour vendre] est avant tout une histoire de confiance dans une équipe parce-que l’on met dans le pot commun son réseau. Son réseau virtuel certes, mais son réseau quand même, que ce soit sur Linkedin ou Twitter. Dans notre retour d’expérience, on constate que c’est un vrai point dur. Les questions qui se posent généralement sont les suivantes :

  • que se passe-t-il lorsque je parle de l’entreprise ?
  • que se passe-t-il si l’un de mes collègues utilise un des membres de mon réseau pour sa propre mise en relation ? Et si cela ne se passe pas bien, comment ça fonctionne en terme d’image ?
  • est-ce que je peux empêcher cela ? Quel contrôle j’ai là-dessus ?

La clef qui se cache derrière toutes ces questions c’est la confiance. La confiance et l’acte managérial qui va avec. Que ce soit à travers une charte de bonne pratique ou d’autres manières d’encadrer ses équipes, il faut absolument clarifier ces deux points-là, sinon il ne peut pas y avoir d’adhésion.

Un autre élément important apparaît grâce aux chiffres. 64% des équipes de ventes qui utilisent le social selling sur-performent. Au regard de ce chiffre, libre à chacun de prendre sa décision.

Conduite de changement et transformation digitale

Comment concilier l’agenda chargé d’un commercial avec l’appropriation de nouveaux outils et de nouvelles méthodes ?

Par définition, un commercial n’a jamais le temps. Sauf qu’aujourd’hui, la prospection a tendance à changer de camp. Ce n’est plus lui qui prospecte et lorsqu’il comprend cela, normalement, cela fait évoluer ses priorités. Il arrive donc progressivement à retrouver du temps. Ce n’est plus lui qui prospecte car 64 à 74% des acheteurs disent qu’ils présélectionnent après prospection les entreprises, les personnes et les commerciaux avec qui ils travaillent.

On assiste à une inversion à 180° du phénomène de prospection et lorsque vous rencontrez votre acheteur, il est déjà presque trop tard en termes de contenu et d’image.

Transformation digitale et résistance au changement

Comment conduire le changement ? Comment doit s’y prendre le manager ?

Il est intéressant de s’appuyer sur des études psychosociologiques pour accompagner la transformation digitale. En effet, il est intéressant de comprendre comment fonctionne l’être humain dans un processus de changement.

De manière spontanée, il y a 5 à 10% des individus qui vont être attirés par le changement et qui vont même le rechercher. C’est ce que l’on appelle en marketing les early adopters. Ils font partie de ceux qui vont avoir envie de tester juste parce que c’est nouveau.

Ensuite, on trouve 15 à 20% de personnes qui vont arriver assez vite dans la transformation, s’ils y trouvent un bénéfice personnel. Gain de temps, gain d’argent peu importe, ils y trouvent des moyens d’optimiser leur vie personnelle ou professionnelle.

Pour les 20 à 30% de personnes suivantes cela se complique un peu. On se retrouve ici avec un groupe de personnes qui va y aller parce que les autres le font, ou simplement parce-qu’on leur demande d’y aller. Pour ce groupe, il est intéressant d’avoir un appui managérial et un soutien dans l’organisation. On se retrouve plus dans une dimension collective d’organisation que dans l’accompagnement d’individus. Il est intéressant d’aller accompagner l’acculturation et pour le manager d’être présent.

Il reste enfin les dernier 30%, ceux qui demandent le plus d’énergie. Ce sont ceux qui n’ont pas du tout envie de changer parce qu’ils n’y trouvent aucun intérêt personnel. La question est de savoir si on les accompagne à changer ou non ?

Le conseil est ici de se concentrer en priorité sur les 5 à 10% de premier groupe. C’est là que vous avez vos champions et vos ambassadeurs. Et puis ensuite les 15% du deuxième groupe. Et à partir du moment où l’on a dépassé un certain nombre de collaborateurs, ça devient viral.

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