Manager : un métier à part entière, pas une récompense

Le constat est posé sans détour par l’Inspection générale des affaires sociales : le management « à la française » figure parmi les moins performants d’Europe. Pratiques trop verticales, peu de place à l’autonomie, reconnaissance insuffisante du travail accompli. Pourtant, dans les enquêtes menées auprès des responsables formation et DRH, l’évolution du management reste l’enjeu prioritaire : cité par près d’une organisation sur deux.

Ce décalage entre l’urgence ressentie et la réalité du terrain dit quelque chose d’essentiel : tant qu’on n’aura pas redéfini ce que manager veut dire, les programmes de formation ne suffiront pas.

Cet article est issu du webinaire "Les nouveaux enjeux des managers", animé lors du Printemps de la Formation by Unow, avec Pierre Monclos (Unow), Mathilde Le Coz (Le Lab RH, ex-DRH Forvis Mazars) et Jonathan Goldfarb (Synergie) dans le cadre du Printemps de la Formation.

Manager, un attribut de pouvoir plus qu’un vrai rôle

Dans beaucoup d’organisations, le titre de manager est distribué comme une récompense. Les meilleurs experts progressent, démontrent leur valeur, et se voient confier des équipes. La logique semble cohérente. Elle pose pourtant un problème fondamental.

« Manager, c’est un attribut statutaire de réussite. Au même titre que la voiture de fonction ou le grand bureau. Et non pas une mission en tant que telle. » – Mathilde Le Coz, présidente du Lab RH, ex-membre exécutif Forvis Mazars

Ce modèle hérité du taylorisme confondait la supervision de la production avec le management des individus. Il fonctionnait dans un monde où le contrat social au travail reposait sur deux ressorts simples : travailler dur, être promu, gagner plus. Ces ressorts ont largement perdu de leur efficacité. Les attentes des équipes ont changé, et pas seulement celles des jeunes générations.

Ce que les collaborateurs attendent aujourd’hui de leur manager, c’est d’abord un environnement de travail psychologiquement sécurisant. Un cadre qui favorise l’engagement, pas seulement le contrôle de l’activité. Cette attente n’est pas anecdotique : dans les baromètres d’engagement, la qualité du management est l’un des premiers déterminants de la productivité et de la rétention.

Quand manager ne représente que 12 % du temps de travail

Le vrai problème n’est pas seulement culturel. Il est aussi structurel. Dans la majorité des organisations, le manager est avant tout un expert qui produit. Le management (au sens de l’accompagnement des individus, du suivi de leur développement, de la création de lien) n’occupe qu’une fraction marginale de son temps.

Jonathan Goldfarb, directeur du développement RH chez Synergie, estime que dans beaucoup de structures, le management « pur » représente à peine 12 % de l’activité réelle d’un manager. Le reste du temps, il produit, contrôle des opérations, gère l’administratif. Résultat : personne ne se sent vraiment responsable des individus dans leurs équipes. Les RH compensent. Les HRBP font du management de substitution. Et les managers eux-mêmes ne savent plus très bien ce qu’on attend d’eux.

L’arrivée massive des outils d’IA dans les organisations ajoute une nouvelle couche de complexité à cette équation. Si l’IA prend en charge une partie croissante de la production, le rôle du manager évolue mécaniquement : il passe de producteur à contrôleur, de celui qui fait à celui qui vérifie, reformule, oriente. Ce n’est pas une montée en puissance automatique. C’est un changement de posture, qui demande des compétences différentes et une préparation spécifique.

Créer des postes 100 % dédiés au management humain : le pari de Forvis Mazars

C’est face à ce constat que Mathilde Le Coz a décidé de ne pas s’arrêter à un programme de formation. Chez Forvis Mazars, cabinet d’audit et de conseil de 5 500 collaborateurs avec une moyenne d’âge de 29 ans, les équipes fonctionnent en ressources mutualisées : les collaborateurs changent de mission, et donc de manager opérationnel, plusieurs fois par an. Personne n’est vraiment responsable de leur suivi individuel sur la durée.

Sa réponse : créer une ligne de « managers de métier ». Des postes entièrement consacrés au management humain, sans aucune production personnelle attendue. Une expérimentation radicale dans un secteur où tout le monde est censé être facturable.

Ces managers de métier n’ont qu’une mission : créer les conditions de la performance sociale. Intégration, formation, feedback, accompagnement des parcours, bien-être, gestion des situations difficiles. Leur performance se mesure uniquement via des indicateurs sociaux : taux d’engagement, taux de formation, taux d’absentéisme, qualité de production des équipes.

Le profil de ces managers de métier a lui aussi surpris : sur les cinq premiers postes créés, une seule personne était issue du terrain métier. Les autres venaient d’horizons variés : un ancien directeur commercial, une responsable de centre de carrière en grande école, des HRBP, une formatrice. Tous recrutés sur leurs résultats à un assessment dédié, centré sur les compétences relationnelles, l’écoute, la capacité à faire grandir.

« Je pense que c’est une lucidité. Dire : manager, c’est un vrai métier, ça n’est pas fait pour tout le monde. Tout le monde n’aime pas manager, tout le monde n’en a pas les compétences. » – Mathilde Le Coz, Le LabRH

Ce que ça exige concrètement : former et accompagner autrement

Redéfinir le rôle de manager ne règle pas tout par décret. Chez Synergie, le travail sur la transformation des postures managériales s’est construit sur un modèle de compétences structuré, le modèle DRIVE, qui distingue trois profils de managers : 

• le Pace Leader (pilotage et cap),
• le Sentinelle (exemplarité et résilience),
• le Coach (vision et engagement). 

Ce cadre sert de point de départ à des programmes d’accompagnement sur mesure, avec du coaching professionnel intégré dans les parcours.

Ce que ces expériences partagent, c’est une conviction commune : la formation est utile, mais elle ne peut pas être le seul levier. Elle doit s’appuyer sur un travail préalable de clarification du rôle attendu, des compétences requises, et des indicateurs de succès. Former des managers à mieux communiquer ou à donner du feedback, sans avoir d’abord décidé combien de temps ils peuvent y consacrer, produit des effets limités.

La question que nous posons souvent aux responsables formation n’est donc pas « quelle formation pour vos managers ? », mais « quel temps allez-vous leur donner pour manager ? ».

Remettre le management au rang de métier

Redonner au management sa valeur de métier suppose de clarifier le rôle attendu, d’évaluer les bonnes compétences et d’allouer un temps réel à cette mission. Les organisations qui avancent sur ces trois points ne font pas que former de meilleurs managers. Elles construisent les conditions d’un engagement durable, d’une meilleure rétention, et d’une performance collective plus solide.

La formation reste un levier. Mais elle ne peut déployer tout son potentiel que si le terrain est préparé.